Fundamentos de gerencia y control de la producción
1. Introducción
2. Producción y operaciones: conceptos generales. Una perspectiva de sistemas.
3. Administracion / gerencia: conceptos preliminares
4. El concepto de sistema de producción
5. Suibsistemas y sistemas paralelos
6. El gerente y el sistema de producción
7. La gerencia de producción y la confusion de conceptos
8. El gerente de produccion y la empresa
9. Relacion de la producción con otras areas de la firma
10. Mercadotecnia
11. El gerente de producción y el medio ambiente
12. Lazos de retroalimentacion y/o redes de flujo de la organizacion
13. Funciones administrativas y procesos de decisiones
14. Transicion de la firma de lo estático a lo dinámico
15. La labor de reingeniería
16. Toma de decisiones durante el proceso administrativo
17. Administración de la produccion y la economía digital
18. Procesos y análisis de decisiones para la gerencia de producción y operaciones
19. Administración de la producción, interconexión en red y economía digital
20. Comercialización de bienes con apoyo digital
21. Creación digital de ideas
22. La ejecución digital de procesos y prestación de servicio
23. Diseño digital de bienes
24. Red digital y venta digital de bienes
25. Efectos de la comunicacion digital
26. Procedimientos de simulación para la administracion de producción y operaciones
27. Análisis de costo volumen utilidad
28. Generalidades sobre el concepto de costo. Estructura general
29. Localización de instalaciones y análisis de trazados
30. Procesos cíclicos de la gerencia estratégica
31. Gerencia estratégica de costos y productividad
32. Variables que afectan la productividad de una empresa e interacción de los subsistemas de la organización
33. Gerencia estratégica de costos y calidad
34. Gerencia estratégica de costos y competitividad
35. Planificación de operaciones anexas
36. Programación de la producción
37. Planificación y control de inventario
38. Controlde calidad
39. Bibliografía
INTRODUCCION
El presente CD – Texto comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones diseñado para aquellos estudiantes avanzados de pregrado de carreras relacionadas con las actividades gerencias de producción así como al nivel de postgrado. Su propósito es cubrir la teoría y aplicación de técnicas administrativas de planificación, análisis, y control de sistemas operacionales que son característicos de las industrias de manufactura y servicios, incluyendo actividades en el sector público. En consecuencia, sus objetivos comprenden:1. La introducción del estudiante en la terminología, filosofías, conceptos, metodología, y a la formulación y solución de problemas típicos del campo de la administración de operaciones.2. La aplicación de los métodos y las técnicas fundamentales generalmente aplicadas en la administración de operaciones por medio de la formulación y de la solución de problemas, incluyendo ilustraciones al respecto.3. Los principios comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan presentarse existen tanto en el sector privado (manufactura y servicio) como en el sector público.El presente trabajo es fruto de la experiencia académica y profesional del autor, como ejecutivo de empresas del sector automotor y de la construcción; asimismo como profesor de la asignatura a nivel de postgrado en la Universidad de Oriente (Puerto Ordaz y Universidad Santa María, en Porlamar y Puerto Ordaz). Me acompañan en esta publicación cuatro jóvenes profesionales, Lic. MsC Encarnación Muradás, Ing. MsC Rosalba Pildaín, Lic. Ingrid Prado y Ing. MsC Viviana Trujillo, todas de destacada trayectoria en el campo de la administración de la producción; especialmente en el campo de la investigación.Al final del estudio del presente CD- Libro, el lector deberá estar capacitado para la discusión inteligente de problemas y sistemas operacionales básicos. Asimismo, podrá formularlos y analizarlos mediante la utilización eficaz de la información analítica en el proceso de la toma de decisiones propias de la gerencia de operaciones.
CAPITULO I
PRODUCCIÓN / OPERACIONES: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS
En virtud de que este CD-libro está orientado hacia un estudio analítico de campo de operaciones de producción, incluye la administración de operaciones de producción en organizaciones tanto públicas como privadas. Desde el principio el lector deberá entender la razón por la cual se requiere realizar estudios en esta área del conocimiento. En consecuencia, las siguientes interrogantes ameritan una respuesta: ¿Cuál es la función de producción / operaciones? ¿Por qué es una fase necesaria dentro de un curso que enseña administración de empresas? ¿Cuáles son las materias involucradas en un curso sobre producción / operaciones? Estas son preguntas importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la producción / operaciones. El propósito de este capítulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. Así, constituye una preparación para la intervención en discusiones detalladas y el análisis de áreas especificas de producción / operaciones.
ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES
1. Administración es el trabajo implicado en la combinación y dirección del uso especifico de los recursos para lograr propósitos específicos.
2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.
3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempeña en una organización, es la concentración de la administración en la conservación de la organización de manera que puedan cumplirse las tareas.
4. La administración en acción (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemático que implican los conceptos de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
5. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusión de la administración con la función técnica y comercial; predominio personal del líder sobre los procesos impersonales de la administración impidió el reconocimiento de la administración como tecnología.
6. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribución al desarrollo de la administración científica.
Funciones de la empresa y la función calidad
A. Fayol identifico seis funciones empresariales básicas:
1. Técnica: producción
2. Comercial: compra, ventas e intercambio
3. Financiera: obtención y utilización de capital
4. Seguridad: protección de la propiedad y las personas
5. Contabilidad: registro de transacciones y estadísticas.
6. Administración: planificación, organización, dirección, coordinación y control.
B. La función calidad la cual puede reestructurarse a través de los modelos: inspección, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad.
C. Los enfoques contemporáneos de sistemas y contingencias (gerencia estratégica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organización y en la interdependencia de la organización con el medio ambiente.
D. El concepto de sistemas atrae la atención de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organización.
E. El enfoque de contingencias hace énfasis en el ajuste de las practicas de administración a situaciones especificas.Misión Organizacional
1. Toda organización tiene una misión: acta constitutiva y estatutos
2. Para cumplir su misión la organización necesita captar recursos mediante el proceso de intercambio.
3. La organización realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y el medio ambiente en general.
4. Él publica responderá a la organización en términos de la imagen de la organización.
5. la organización tomara medidas concretas para mejorar la satisfacción hacia él publico
La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales.
ORGANIZACION1. Determinación y establecimiento de la estructura organizaciones.2. Dotación de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes.3. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos.4. Agrupación de actividades de acuerdo a la relación que guarden entre ellas.5. Consideración de la misión organizacional.6. Diseño de procedimientos generales, específicos y alternativas.7. Operatividad de los recursos8. La organización es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.
TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES
Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall, USA. 1983
ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES1. Organización formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin común2. La aplicación de lo anterior implica:a. Autonomíab. Coordinaciónc. flexibilidadd. Definición clara de objetivos.3. Organización informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explícitos, incluye:e. camarillasf. subcamarillasg. amigos íntimos y/o fraternalesh. roscasi. Grupos religiosos, político - partidistas y subgrupos.j. comportamiento social individual y de grupos
LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN / OPERACIONESCasi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa.En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi -terminados, edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.
Figura I-1
No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de valores establecidos por la nueva economía, que, además del output contempla la creación de un nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Capítulo IIEl objetivo del gerente de producción y de las actividades de producción / operaciones en una empresa comercial es la maximización del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a través de las actividades de producción. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de producción deben maximizar la creación del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de producción, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energía, etc.
El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓNUn sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En el otro extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de producción simplificado.La fabricación de cualquier producto o servicio puede ser visto en términos de ser un sistema de producción. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así como otros factores de la producción. Después que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operaciones de acabado ocurre una inspección final. (Una inspección también puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.
Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Producción
La fabricación de muebles, automóviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la mayoría de la gente, la cual considera que el área de interés del gerente de producción es solamente la fabricación de productos. Sin embargo, esta consideración no incluye concepto del sistema de producción y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de producción. Los inputs incluyen al barbero, materiales de peluquería, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs más significativos siendo los clientes. La función de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspección ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final – el cliente con su pelo cortado abandona la peluquería después que el proceso se ha completado.Conceptos de producción se podrían considerar hospitales, ferrocarriles, aerolíneas, restaurantes, supermercados y talleres de mecánica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una función de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos médicos, transportación, la provisión de alimentos, y la reparación de automóviles.A pesar que los sistemas de producción / operaciones varían con las distintas industrias y compañías, el concepto de un sistema de producción / operaciones puede ser aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la producción / operaciones, el sistema de producción es un punto de enfoque digno de discusión, ya que es aplicable a cualquiera situación de producción.
SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOSCasi todos los sistemas totales, tal como el sistema de producción, están hechos de subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de información esta representado como un sistema paralelo al sistema de producción. Si el sistema de producción que consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de la operación de producción, el sistema de información puede ser visto análogamente como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los artefactos que se usan para transmitir información. Algunos ejemplos serían las estadísticas de inventarios, informes de recepción, informes de producción / operaciones, los resultados de inspecciones y los reportes de envíos o despachos.El sistema de información provee una serie de conductos por los cuales se transmite la información entre el personal involucrado en la operación de producción. En su esencia, un sistema de producción / operaciones esta controlado por uno o más tomadores de decisiones, generalmente llamados “gerentes de producción” o “gerentes de operaciones”. La operación eficaz del sistema de producción / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de información, el eslabón necesario entre los gerentes y las operaciones de producción.Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de producción. Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseñados, tales como los sistemas de control de producción, sistemas de control de inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de producción como tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema de producción; en consecuencia no pueden funcionar independientemente.En este texto, el sistema de producción / operaciones es el punto de referencia (objeto – sistema). Se hace énfasis en la operación de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del sistema mayor de producción / operaciones, y las relaciones existentes entre estos subsistemas.De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia, entonces la función de producción / operaciones seria uno de los subsistemas de interés al igual que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓNEl papel del gerente de producción en el sistema de producción se representa esquemáticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende: Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Producción
LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADOInputs representan los recursos para creación de valores (outputs) a través de los procesos de producción (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de producción es el de un tomador de decisiones:1. El gerente de producción planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs).2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adición de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de producción.3. Además, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompañan las actividades de producción / operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La mayoría de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en términos bastante amplios, pueden ser considerados como información.Después que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignación de inputs, la creación del valor a través de los procesos de producción puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La función de planeamiento involucra la determinación de cursos de acción. Una vez comenzados los procesos de producción / operaciones, éstos deben ser controlados.Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que están conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producción / operaciones., este proceso de verificación requiere un proceso conocido como retroalimentación (o retroinformación). Durante el proceso de retroalimentación, se acumula la información de los procesos de producción para determinar cómo están operando tales procesos de producción. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes: 1. ¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la producción?2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de desperfectos o accidentes?3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros?4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del rendimiento de los empleados?5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la calidad?6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos?7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos?8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?.Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relación al estado del proceso de producción. Las áreas especificas más afectadas por estos problemas son: control de producción, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el gerente de producción analiza esta información de control a medida que se vaya acumulando través del proceso de retroalimentación. De acuerdo a la información obtenida, el gerente de producción podría confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situación lo obligaría a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producción se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control también implica la necesaria la revisión de los planes originales. Este procedimiento es útil para determinar si hay errores en la formulación de los planes que puedan generar problemas en el proceso de producción.En resumen, el gerente de producción en el sistema de operaciones de producción es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y control de los procesos de producción. Esto implica un trabajo difícil y desafiante porque se refiere a un sistema dinámico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la única constante.Aun, cuando el gerente de producción tiene las actividades de producción bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situación de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y competitivo.
PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMAProducción / operaciones y mercadotecnia son dos funciones básicas de una empresa. La actividad financiera es la más común en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el origen y la aplicación de los fondos para el desarrollo de las operaciones de producción y mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero también pueden ser obtenidos mediante préstamos a corto o largo plazo, emisión de bonos, venta de acciones (si la firma es una corporación), capital proveniente de inversiones, contratos de venta o arrendamiento, etc. Estas tres funciones – producción / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son características de toda firma comercial y/o manufacturera.
LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOSDebe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados en producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas; también puede distorsionar este concepto, la dispersión de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificación de las carreras profesionales de administración, contaduría pública, economía ingeniería (incluyendo ingeniería industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de producción operaciones están entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de este CD-libro se hará énfasis en el hecho de que las decisiones de producción están estrechamente relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas.Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de análisis estadísticos. En tales casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo, es común detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas.Un conocimiento de áreas de facilitación es útil para desarrollar un entendimiento de la administración de empresas. Sin embargo, conocimientos de las áreas básicas de producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento.La característica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En términos de la producción / operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de producción. El gerente de producción ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseño del sistema de producción con respecto a la ubicación de nuevas plantas, el plan o trazado de las instalaciones de producción, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores.2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, análisis, y control de las operaciones de producción. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de producción se encuentra confrontado con problemas operacionales cada día. Para entender como el gerente de producción soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de producción / operaciones.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y LA EMPRESAA pesar de que el gerente de producción concentra sus actuaciones en la administración del sistema de producción, también debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras áreas de la empresa con el área de producción se muestran en la figura I-4.
FIGURA I-4
RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMAMERCADOTECNIA:El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administración de producción mediante el suministro de la información que se especifica a continuación:1. Pronósticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.Esta información es necesaria para la planificación eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y así, se pueden establecer programas de producción de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda.2. Información pertinente a las ordenes de ventasEsta información constituye un punto básico en la administración de la producción porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de producción la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la producción de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.3. Los requisitos de calidad del clienteEl gerente de producción necesita esta información para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y demás componentes del sistema de producción se habrán de usar para satisfacer los requisitos de calidad.4. Nuevos productos y procesosEn la mayoría de las compañías, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a través de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es común observar un cambio radical en el sistema de producción.5. La retroalimentación del cliente relacionada con los productosEn vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ahí se reciben pueden ser dirigidas al departamento de producción por los mismos empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar características en el producto que podrían crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta información al gerente de producción, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo.A pesar que el gerente de producción recibe información relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la información proveniente del personal de comercialización. Por ejemplo, el gerente de producción transmite información respecto a cuándo las ordenes deben ser completadas, cuándo deben ser despachadas, cuáles son las capacidades de producción a los niveles de calidad, cuáles materiales deben emplearse, cómo deben emplearse, cómo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos.
FINANZASLas funciones financieras de la firma involucran la provisión y administración y administración del dinero y de otros activos. A menudo el gerente de producción esta involucrado en el intercambio de los siguientes tipos de información con la gente de finanzas.1. Información de presupuestos. Periódicamente, el gerente de producción, al igual que los gerentes de otras áreas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparación de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operación de producción.2. El análisis de las inversiones. Cuando el gerente de producción debe solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta área requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciación, fondos de amortización, plazos de amortización de capitales, interés compuesto y muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente están cambiando – como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. – son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta área, el gerente de producción puede depender del departamento de finanzas para obtener información corriente y consejos.3. Provisión de capital para mejoras. El gerente de producción ocasionalmente confronta decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de producción. Por ejemplo, si se toma la decisión de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios costosos serian la redistribución de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisición de enormes inventarios de materias primas.4. Provisión para información sobre el estado general de la firma. En general, el mantener información corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la función del departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparación de estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de producción con informes periódicos sobre cuan bien la empresa o su departamento están rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma.
CONTABILIDADLa función de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutención de archivos sobre todas las actividades de la empresa. También concierne la manipulación de información para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de producción, la contabilidad provee información respecto a lo siguiente:1. Información de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e ítems sobre gastos de fabrica. El gerente de producción esta vitalmente interesado en esta información puesto que indica el nivel de eficacia del sistema de producción, y también provee una indicación sobre los costos de los productos que están siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia también esta interesado en información de costos por cuanto afecta a la fijación de precios. El departamento de compras usa información sobre costos de producción para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compañía.2. Informes especiales sobre la operación del sistema de producción. Estos incluyen informes sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de interés para el gerente de producción. Estos informes son especialmente útiles como información de retroalimentación. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades.3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compañías el gerente de producción puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es bastante común encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios.
COMPRASLa función del departamento de compras en la empresa de producción comprende la adquisición de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras áreas de la firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecución eficaz de dicha función, la información debe fluir entre adquisiciones y todas las demás áreas de la firma. Estas áreas incluyen producción, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, ingeniería y demás áreas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Capítulo XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de producción necesita intercambiar información con el departamento de compras en las siguientes áreas:1. Determinación del presupuesto de compras. El gerente de producción podría tener hábitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de compras, podría tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la función que tendrán ciertos rubros, precios y condiciones del mercado.2. Determinación de la programación de los envíos. Ya que en gran parte de la planificación del gerente de producción es tratar de establecer un horario de producción eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere una cooperación absoluta del departamento de compras.3. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con los artículos de las publicaciones semanales y la publicidad relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposición una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos.4. Control de Inventarios. La función de compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando este es el caso, el gerente de producción con frecuencia debe intercambiar información con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima, productos en proceso y productos terminados.Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de producción se paralizaría. Si los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la producción podría aumentar y la planta podría saturarse con productos semiterminados y terminados Otra área de sumo interés para las actividades producción / operaciones y compras la constituye la función de despachos y recibos de materiales.
RECURSOS HUMANOSLa función primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento de recursos humanos y la gestión de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de producción, hay varias áreas de interés mutuo.1. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de producción confronta continuamente el problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el sistema de producción. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de producción. Además, se encargan del problema de la movilización del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los detalles de la terminación del contrato son manejados por el departamento de personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de producción para resolver los problemas de transferencias.2. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de producción esta dedicado a la solución de los problemas relacionados con el sistema de producción. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operación de maquinas, interpretación de planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisión, presentación de informes, disciplina, clima organizacional y otras áreas. El departamento de personal puede ayudar al gerente de producción en dichas áreas diseñando los programas de entrenamiento y desarrollo más apropiados.3. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el manejo de quejas, negociación de contratos colectivos, y solución de otros problemas con los jefes de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de producción encuentran que este tipo de problema es difícil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de producción que operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, así como otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de producción fuera de control y dentro de una situación de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayoría de los gerentes de producción sienten gran alivio en poder trabajar a través del departamento de personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas.4. Seguridad: El gerente de producción esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en términos del equipo de trabajo en términos de cumplir con los programas de producción. Por medio de la cooperación mutua entre el departamento de personal y de producción se pueden implementar programas de seguridad que tienden a minimizar este problema.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)La función de la investigación y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes.1. La investigación: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido.2. El desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines adquisitivos, así como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc.El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de producción estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo (I&D) en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartón duro (hardboard) fabricados de madera astillada, estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos químicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrónica. Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasónicas de calefacción y limpieza, rayos “láser”, y satélites le deben su existencia a las investigaciones en electrónica y otros campos similares. Así, puede constatarse que las actividades de investigación y desarrollo han tenido un impacto significativo en la producción de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la construcción, en el petróleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los productos químicos y farmacéuticos, tecnología digital y muchas más áreas de desarrollo del conocimiento humano.El gerente de producción debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A menudo I&D también provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se están fabricando en la actualidad. Además I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a través de las operaciones de producción.
INGENIERIA INDUSTRIALEl departamento de ingeniería industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigación para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orígenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de producción requiere los siguientes tipos información del departamento de ingeniería industrial:1. Información de Métodos-Análisis. El departamento de ingeniería industrial suministra información sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, análisis “Therbligs”, estudio de Micromovimientos, y gráficos de proceso se pueden desarrollar los métodos más eficientes. Una vez desarrollados, esta información es usada por el gerente de producción para determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a través del uso de métodos analíticos se puede dar respuesta a interrogantes como: ¿Cuál debe ser la secuencia de actividades? ¿Qué maquinas se deberían utilizar? ¿Cuáles materiales y herramientas deben emplearse?2. Información sobre la medición de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de producción en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de producción, el gerente de producción debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así puede programar la producción con eficacia y lograr un sistema de producción que opere sin mayores problemas. Los estándares de tiempo también son utilizados por el gerente de producción cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios.3. Información sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la producción eficiente depende en parte del diseño del sistema de producción, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la información de ingeniería industrial en las áreas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniería industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la producción y también para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que también minimizaran los costos.4. Información de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de producción por medio del diseño de sistemas de mantenimiento que como resultado le darían mayor rendimiento a la función de operaciones. Esto es cada día mas importante, pues un gran numero de compañías se están inclinando mas hacia sistemas de producción automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralización en cualquier punto del sistema inmovilizaría todo el proceso de producción. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la información derivada de la ingeniería industrial evitaría tales acontecimientos o, al menos, minimizaría el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de producción.En conclusión, el gerente de producción es gerente de un sistema de producción; sin embargo, él es también uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su función más eficazmente, el debe depender de otras áreas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, e ingeniería industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en términos muy generales.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE Una investigación sobre la administración de sistemas de producción envuelve primeramente un examen del rol del gerente de producción en el sistema de producción/operaciones. Una vez concluido el examen, es también importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. Así como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de producción, la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande – el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de producción funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.
Es importante que el gerente de producción entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Es también importante que el gerente de producción entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos de otras áreas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la función de producción/operaciones. El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto será desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista sistemático.
LAZOS DE RETROALIMENTACIÓNUn punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de retroalimentación. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.
FIG. I-6. Lazos de retroalimentación
En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia física de transformación - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos básicos que utiliza la organización. Después que cada red de flujo es identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los procesos de transformación, y los outputs. Esta información percibida se transmite enseguida a un elemento base de comparación que revisa la situación de las variables involucradas contra los estándares que residen dentro de una unidad de memoria (memorización). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estándares, no se requiere ninguna acción correctiva. Pero si las condiciones no se igualan a los estándares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro del sistema.Tal cambio es activado por la decisión o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de transformación. Los resultados de cada cambio serían, desde luego, localizados inmediatamente por la unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendría la capacidad de volver a un equilibrio después de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales el sistema podría responder serian determinados por sus parámetros de diseño.Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentación abundan. Uno común sería el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cámara) la cual es comparada a un estándar en la unidad de memoria, Vg. la posición deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la acción modificadora (una conexión eléctrica) es aplicada; así, se enciende o se apaga la caldera.Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos exóticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendrá una ruta de vuelo programada en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores) medirían cambios de volteo, inclinación y rotación mientras los propulsores a reacción del sistema de control estuvieran en operación. Las mediciones de las variantes de la situación de la posición actual, en relación con la posición programada, serian hechas a través del el estándar o base de comparación. Si existieran variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendería la activación e ignición de propulsores para corrección de rutaLos lazos de retroalimentación han sido utilizados satisfactoriamente por décadas en sistemas mecánicos, eléctricos, e hidráulicos. Ellos están unidos como subsistemas de formas sofisticadas en artefactos tales como maquinas automáticas, computadoras y equipos espaciales. La próxima pregunta a ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administración de una empresa.
REDES DE FLUJO EN LA ORGANIZACIONCuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las redes físicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificación y control dentro de una firma, se deben tener en consideración una serie de sistemas. Estos incluyen, sistemas de control de producción, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los cuales están diseñados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos. Por esta razón, entre otras, no pueden ser unidos con éxito en el desarrollo de un sistema de administración para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economía (economía digital) es hacia la reducción del flujo físico de información sustituyéndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernéticos contribuyen a superar estas limitaciones de los diseños de los esquemas conceptuales, tal como se discute en el Capítulo II.A manera de ejemplo considérese los problemas de unir a un sistema de control de producción con un sistema de control de calidad. El sistema de control de producción esta principalmente diseñado para acelerar el grado de flujo de pedidos (órdenes) a través de las operaciones de producción mientras se obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presión hacia altos volúmenes y velocidad a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en sub-optimización.Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimización debe ser evitada y el enfoque debe concentrarse en la obtención de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales “sistemas” artificiales. En vez de administrar estos “sistemas” percibidos de sub-optimización, debe concentrarse la atención en cuatro redes de flujo para la administración del planeamiento, análisis y control. Estas incluyen lo siguiente:1. Una red de flujo de materiales2. Una red de flujo de energía humana (mano de obra)3. Una red de flujo monetaria4. Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energía.Todos estos son inputs físicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de transformación para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas características las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las redes de flujo en un sistema de administración para conseguir algún grado de integración y sintaxis en el planeamiento y control.A continuación se enumeran algunas de las características comunes de estos inputs:1. Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energía, todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso de transformación y después, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino “medio ambiente” se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la empresa tiene relaciones comunes: gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a través y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rápido de energía hasta el flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun más lento de maquinarias e instalaciones, el cual puede tratarse de años.2. Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido físico, desde el medio ambiente, a través de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localización es esencial para que las unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtención de información de retroalimentación para el planeamiento y control. Los resultados actuales de operación deben ser reportados para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reducción de información. Asimismo, también se evitaría la filtración y distorsión de información que puede ser detectada en organizaciones jerárquicas provistas de niveles múltiples de gerentes medios.3. Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia - convergencia en el proceso de transformación; finalmente, una divergencia al salir de la firma hacia el medio ambiente. La administración de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases: adquisición (inputs), asignación (adición de valor) y disposición (outputs). Así por ejemplo, considérese la red de flujo de materiales. La administración se inicia con diversos proveedores que suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformación, estos materiales siguen una serie de rutas de convergencia - divergencia al ser convertidos en productos terminados. Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a través de una variedad de canales de distribución hacia los clientes.En este ejemplo, la fase de adquisición es habitualmente la función principal del departamento de compras, la fase de asignación es generalmente manejada por una organización de producción, y la fase de disposición es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia.Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisición, asignación y disposición están todos unidos, podría resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una entera red de flujo a través de todas las tres fases en forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se manifiestan en la avería de maquinaria de importancia critica, cancelación de ordenes, despachos extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reacción balanceada a través de la empresa, en vez de la reacción limitada y de escasa visión que a menudo se encuentra dentro de departamentos funcionales.4. Otra característica común de estas redes de flujo es que algunas variables críticas pueden ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, análisis y control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo a través del sistema. Estas variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando están ubicadas a los niveles de sistemas y subsistemas, proveen la información básica requerida para establecer los lazos de retroalimentación que contienen capacidades auto - correctivas sobre períodos modulares de corto plazo.
UNIENDO REDES DE FLUJO Y LAZOS DE RETROALIMENTACIONLa fig. I-7, es un dibujo esquemático que representa las uniones entre las redes de flujo y el concepto de un lazo de retroalimentación para propósitos administrativos.El planeamiento y sistema de control administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos objetos y funciones que se encuentran en el lazo de retroalimentación en la fig. I-6.La función principal de la unidad monitor es producir informes sobre operaciones. Estos informes deben monitorear (verificar) los recursos de input, su transformación, y finalmente sus atributos como outputs, v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un sistema integrado de información podría ser establecido, el cual tendría unidades monitoras a través de la organización, todas unidas directamente y con un tiempo mínimo de demora de señalización al transmitir cambios en el sistema. Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la periodicidad del informe y la división entre la investigación rutinaria y el informe ocasional variarían considerablemente. Como en el caso del rastreo de un vehículo espacial en NASA, cierto tipo de información es rutinariamente colectada en tiempo real y es transmitida vía pantallas a los monitores en el centro de control de la misión.
Fig. I-7. Sistema Administrativo de Planeamiento y Control
Otra información es rastreada y registrada en bancos de información disponible para ser usada cuando sea requerida para análisis en caso de presentarse algún problema. Otro tipo de información es monitoreada y reportada como excepción si se traspasan los limites de control.La organización se define, hasta un alto grado, por la red de información. En vez de que la red se ajuste a la organización formal (lo que casi nunca ocurre), la organización se ajusta a la red de información. Aun cuando sería ventajoso trazar esta red en un diagrama, es lógico que la red cambie continuamente a medida que surjan los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en forma similar, las relaciones organizacionales también cambian continuamente. Esto explica, la razón por la cual los gerentes generalmente usan diagramas organizacionales solo para informar a las personas que en realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la empresa.Otro componente de planeamiento y control del sistema administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de información. Este elemento simplemente es el almacén de la información procesada por las unidades monitoras. Este debe ser un banco de datos accesible y disponible para quienes ejecutan las funciones de planificación, análisis, y control. Tanto la situación actual, como la anterior del sistema deben estar almacenadas en este banco de información y, por lo tanto, disponible para ser utilizada en la función comparativa del lazo de retroalimentación.En la fig. 1-7 la función comparativa es reemplazada por un grupo de planificación, análisis y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas, gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la opinión de personas cuyos conocimientos, pericias, experiencias, y espíritus de intuición e innovación proveen el puente entre relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran velocidad.Para que tal grupo funcione es necesario proveer el equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto plazo. Como se indicará mas adelante, estos objetivos y metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto están sujetos a cambios constantes en respuesta a los impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa, como también por los impactos de la empresa sobre los factores del medio ambiente.El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de decisión. Este es el equivalente a la causa modificadora en el lazo de retroalimentación. Una vez tomadas las decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran la asignación de los inputs y/o el proceso de transformación.En la mayoría de los casos las decisiones criticas son aquellas que afectan a capacidades; volúmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida en esta lógica de retroalimentación se representa en la fig. I-8.
Fig. I-8 Lógica de Retroalimentación
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONESLas actividades de los gerentes de producción son bastante complejas y varían tanto de empresa a empresa, como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de la administración de estos patrones tan variables. A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varían eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro del proceso administrativo: (1) planificación, (2) organización, (3) coordinación, (4) dirección, y (5) control.Planificación Involucra la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la fijación de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear también podría resultar en la institución de políticas para determinar alguna acción. Como ejemplo de una política empresarial se podría citar la frase familiar “el ultimo hombre contratado será el primero en ser despedido”. La planificación también podría resultar en la institución de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna acción en particular. El ejemplo de un procedimiento específico sería la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras.OrganizaciónInvolucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definición de las relaciones administrativas y operativas.Los tipos de estructura organizacional varían considerablemente entre las diferentes empresas y podrían afectar a las divisiones que se basan en funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniería, etc) clientes, localidad geográfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos.CoordinaciónSe refiere a la adquisición de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energía requerida para operaciones de producción, todos integrados en forma consistente unos con otros.DirecciónSe refiere a la emisión de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que están en el sistema de producción. En organizaciones autocráticas las direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En organizaciones democráticas o de participación común, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar métodos de persuasión para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el método usado para adquirir dichos resultados, la dirección es una fase necesaria del proceso de administración. Obviamente, un sistema de comunicación eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia.ControlImplica la observación de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción correctiva. También se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulación de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de sistemas es la retroalimentación. Este concepto ( también denominado feed back) involucra el suministro de la información necesaria y oportuna para ejercer el control.Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lógica cuando se considera el diseño inicial de un sistema de producción. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificación. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Después de esto, se pueden desarrollar políticas y procedimientos más detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales básicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta será la estructura que proveerá el marco fundamental mediante el cual se podrán obtener dichos objetivos.
TRANSICIÓN DE LA FIRMA DE LO ESTATICO A LO DINAMICOHasta ahora, solo existe una estructura de la organización dentro de un marco teórico, como existen también los objetivos. Para lograr que exista la empresa en realidad tal como existe en el marco teórico, se deben ensamblar recursos tales como potencial humano, dinero, materiales, maquinas, instalaciones y energía, a través del proceso de coordinación. Hasta ahora la empresa ha logrado un estado estático aunque posee objetivos, políticas, procedimientos, una estructura organizacional, y los recursos necesarios. Para alcanzar o lograr los objetivos, la empresa en plan sistema, debe ser transferida de un estado estático a un estado dinámico. Esta transición se logra a través de dirección. Después que han sido efectuadas las direcciones necesarias, la empresa comienza a funcionar produciendo resultados en términos de productos y servicios. Sin embargo, a pesar que el gerente ha logrado poner el sistema en movimiento, todavía no es suficiente. Ahora debe ejercer control sobre dicho sistema. Es su responsabilidad ver que los resultados que se están logrando sean consistentes con los planes originales.
LABOR DE REINGENIERIAUn elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situación cuyos resultados no están de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de acción, pero el más común seria por medio de la revisión de la dirección. Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados. En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisión del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operación eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podría resolver tales problemas. Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organización, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales. Finalmente, los planes originales podrían necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisión de la planificación para satisfacer las demandas de la competencia.En conclusión, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniería de la planificación, organización, ensamblaje de recursos, dirección, o una combinación de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificación, organización, coordinación (ensamblaje de recursos), dirección y control tienen relación secuencial en la fase del diseño de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia está dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentación. Estos lazos de retroalimentación, descritos en el capítulo anterior, representan los eslabones de comunicación entre la detección de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos están representados en la fig. I-9 (Etapas del proceso administrativo).
TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVOLa toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administración. En términos de planificación, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las políticas, y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos que usaría la empresa. A pesar que los objetivos, las políticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, también llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de acción que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden también restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia.No es extraño encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razón de alguna política, responden “¿cómo puedo saberlo?, Es simplemente una política de la empresa” Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podrían cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificación está involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden también restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles.La organización también comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organización requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organización. Al igual que en la planificación, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rígida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafíos. Limites rígidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperación eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas áreas de responsabilidad. La reacción común en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad. Fig. I-9 Etapas del proceso administrativo
La mayoría de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de producción, comprenden el ensamblaje y la asignación de recursos. Ya que la producción involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al día sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del día, y así sucesivamente. Una de las complicaciones en esta área se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempeñar un trabajo que tomara una semana completa, no se podría resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programación.
CAPITULO IILA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LA ECONOMIA DIGITALCada vez se hace más notorio el cambio de la economía mundial a causa de la revolución enmarcada dentro del proceso de globalización. Esta era, la cual puede ser catalogada como “era de la Inteligencia en” se caracteriza por una economía digital sin un flujo de información físico. Los siguientes hechos demuestran esta tendencia al cambio:1. Cada vez está más limitado el uso de cheques, dinero en efectivo, facturas con múltiples copias, documentación de embarque, informes de gestión, reuniones de ejecutivos, comunicaciones por vía telefónica, uso de la radio y televisión y correo directo para publicidad comercial.2. En la nueva economía toda forma de información es digital, representada por bits almacenados en computadoras, procesándose a la velocidad de la luz a través de las redes.3. La nueva economía es también una economía de conocimiento de sobre la base del “saber- como” (know-how) de los seres humanos a todos los productos y como se elaboran.4. En la nueva economía el cerebro aporta más que la fuerza física a la formación del valor agregado económico. Así, por ejemplo, muchas labores agrícolas e industriales se convierten en trabajo de conocimiento.5. El contenido de conocimiento de los productos no inteligentes crece en muchas formas. En la economía digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos y transformar las nuevas ideas en productos novedosos.6. La estructura general de la economía muestra serios signos de transformación. La emergencia de un nuevo sector industrial, a consecuencia de la convergencia de tecnologías en la computación, comunicaciones, formas de entretenimiento y medios de información (contenido). La figura I.1 ilustra la convergencia de tecnologías en la nueva economía.
Figura II-1 Convergencia de tecnologíasFuente: New Paradigm Learning Corporation; en Tapscott (1997)
LA CADENA DE VALORESY LA RED DIGITAL DEL VALOR1. La noción de cadena de valores implica que las organizaciones en su proceso de producción obtengan insumos de los proveedores agregan valor a través del proceso productivo y crean productos que a su vez son consumidos por otros. Así mediante el buen manejo de los proveedores y sus costos, de sus habilidades gerenciales características y ser consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos / servicios que pudieran comercializarse con éxito. Este concepto es de factible aplicación a las relaciones dentro de las organizaciones; tales como, el intercambio de fondos, información y conocimiento información mediante la utilización de instrumentos materiales como cartas, informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas, cheques, reuniones personales y llamadas telefónicas. Utilizando estos criterios, el sistema de computación es interno para cada empresa 2. El concepto de red digital del valor obliga a una reformulación del criterio de cadena de valores. Este planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en el negocio de la empresa convierten en digitales en las redes. Los sistemas se expanden mas allá de la empresa y llegan a cubrir clientes, proveedores, otros socios y competidores, organizaciones gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo aquellos entes que puedan participar en las operaciones de la organización. Por esta razón, los intercambios materiales se convierten en virtuales y las transacciones de negocios se convierten en flujos de información en un sistema global de redes.3. En la operación empresarial, cuando el intercambio de información se hace por vía electrónica ocurre una gran diversidad de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad de los tipos de relaciones entre las organizaciones y las personas. Así, la cadena de valores se transforma en una red de valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones. Todo esto significa que el cambio de lo físico a lo virtual va mas allá de los beneficios de la reducción de costos, la mayor velocidad en las comunicaciones y el suministro de información oportuna a los integrantes de la red.4. En la nueva economía (economía digital), con la creación interorganizacional del valor, los sistemas computarizados intercorporativos permite nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera se incrementaran las oportunidades en los negocios de la firma5. La cadena de valores se convierte en una red digital de valores para que las organizaciones, mediante la tecnología, puedan abarcar a sus consumidores, proveedores, grupos afines y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista de información están compitiendo en una economía digital.Las figuras II-2 y II-3 ilustran los conceptos de cadena de valores y red digital de valores.
Figura II-2 Cadena de valores – Flujo material de información
Figura II-3. La red digital de valores – Flujo digital de información: valor generado.
LA ECONOMIA DIGITAL Y EL ACTUAL RETO DE LA GERENCIA PRODUCCIONA continuación se presenta un listado de los doce tópicos más relevantes que distinguen la economía digital de la economía tradicional.1. El Conocimiento: La economía digital es una economía de conocimiento, se manifiesta en accesorios inteligentes; tales como tarjetas, teléfonos, vehículos, radios y tocadiscos, entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de obra no representa un insumo primario.2. Digitalización: La nueva economía es digital. Hay un salto de lo analógico o material en la nueva economía la información es digital.3. Virtualización: En la medida que la información cambie de analógica a digital, los componentes materiales se convertirán en virtuales, cambiando el comportamiento de la economía, los tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad económica en sí misma; así se tienen ejemplos como: comercialización virtual, oficina virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los procesos eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas modalidades de virtualización.4. Molecularización: La economía digital es molecular. Mientras que la antigua forma de organización empresarial está en proceso de desaparición al tender a ser reemplazada por moléculas dinámicas y multitudes de personas naturales y jurídicas que conforman la base de la actividad económica. La empresa no necesariamente desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en molecular en todos los ambientes de la vida económica y social.5. Interconexión en red y creación de bienestar: El hecho de que la nueva economía sea una economía en red la habilita para la integración de moléculas (entes participantes en la red) en conjuntos que se interconectan para la creación de bienestar. Esto a causa del cambio de redes analógicas a digitales; con lo cual se logra integración de datos, textos, audio, imagen y video. La empresa interconectada en red alcanzará una gran extensión de la corporación virtual debido a que facilitará el acceso a los socios externos de negocios, una constante reestructuración de las relaciones entre las organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del outsourcing. La empresa interconectada en red tendrá el comportamiento de la Internet, en la que es factible la participación colectiva y el esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las partes.6. Desintermediación: Las funciones de intermediación (canales de distribución) tienden a desaparecer a través de las redes digitales. En consecuencia, las organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan subir en la cadena alimenticia (red digital de valores) para la generación de un nuevo valor o tendrán que abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo están enfrentando las agencias de viaje. Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus ticket de vuelo directamente en las aerolíneas. En breve, los ticket desaparecerán en la medida que los procesos se hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se conviertan en asesores de viajes que proporcionan nuevos servicios con la consiguiente creación de nuevo valor. Así pueden convertirse en planificadores de convenciones que ayuden a la realización de reuniones de alta calidad, asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y líneas aéreas.7. Convergencia: En la economía digital, el sector económico más poderoso lo generan tres industrias convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la creación de riqueza en todos los sectores. El sector de los nuevos medios de comunicación, el cual ha desplazado al sector automotor como sector predominante, ha dado origen a tres industrias como producto de la convergencia de las tecnologías digitales: computación, comunicaciones y contenido (empresas de entretenimiento, redes de transmisión y editores). Las empresas más exitosas son aquellas con experiencia en software, servicios y contenido basado en las comunicaciones digitales.8. Innovación: La economía digital tiene sus bases en la innovación. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harán sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economía es la innovación, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal.9. Autosuficiencia: En la economía digital se acorta la distancia entre consumidores y productores, de tal manera que es posible ser productor y consumidor al mismo tiempo. Así, la producción masiva es reemplazada por la individualización en maza. Los productores deben crear bienes / servicios específicos que reflejan las necesidades y gustos de los consumidores individuales. Así, en el negocio turístico los consumidores se involucran en la producción de sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de transporte hasta los mecanismos de alimentación y alojamiento. Asimismo, en la industria automotor, el consumidor puede diseñar su propio vehículo y hacer los arreglos necesarios con el fabricante para que lo produzca de acuerdo a su diseño.10. inmediatez: En la nueva economía la inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en la actividad económica y éxito de la organización. Por tal razón los ciclos de vida de los productos tienden a ser reducidos. La nueva organización es una empresa de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a través de la inmediatez de la información. En el caso de productos inventariables se reducen los costos del almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por los almacenes del proveedor.11. Globalización: La economía digital es una economía global. El mundo geopolítico bipolar ha desaparecido siendo velozmente sustituido a un universo global novedoso, dinámico y de rápida renovación tecnológica; lo mismo ha sucedido con la destrucción progresiva de las barreras económicas. Esta revolución está directamente relacionada con la aparición de la nueva economía. El conocimiento no tiene límites, por consiguiente no existe conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la transformación del conocimiento en el recurso más relevante solo existe una economía universal, independientemente de que la empresa como entidad opere en un escenario nacional, regional o local. Los clientes globales demandan productos globales. El trabajo se torna global con la explotación de las ventajas en costos de los factores tradicionales de producción como mano de obra y materias primas. La globalización está revolucionando el concepto de estado nación; este hecho se demuestra en las nuevas regiones y estructuras político-económicas como en el caso de la unión europea. Así, en la medida que ocurre la globalización de la economía se impone una gerencia que esté continuamente en proceso de renovación. Las alianzas para fines específicos, la asociación estratégica, y especialmente, la tecnología de la información, serán vitales para el futuro. La globalización es simultáneamente causa y efecto puesto que está impulsada y a su vez impulsa la nueva tecnología que conduce a la acción global.12. Discordancia: La nueva economía causa el nacimiento de serios problemas sociales sin precedentes que potencialmente causan traumas y conflictos masivos. Se afectan los sistemas políticos tradicionales, la privacidad del individuo, la calidad de vida y el futuro proceso democrático mismo. El choque de las viejas culturas con las nuevas contribuiría a la desconfiguración de las estructuras e instituciones. En la nueva economía a medida que el capital intelectual represente el recurso de más alto valor, los medios de producción se desplazan de la planta física de la empresa hacia la mente innovadora de los trabajadores del conocimiento, por su creación de valor.CAPITULO IIIPROCESO Y ANÁLISIS DE DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONESEl Método Científico para la toma de decisiones de negociosLas siguientes recomendaciones representan los pasos a ser tomados en el análisis de problemas comerciales con el fin de llegar a decisiones concertadas:1. Reconocimiento del Problema2. Análisis de los síntomas de los problemas3. Recopilación de Información pertinente4. Análisis de la Información Pertinente5. Desarrollo de cursos alternativos de acción6. Selección de un curso de acción7. Seguimiento de la decisión tomada1. El primer paso necesario es el reconocimiento del problema. V.g. tres problemas comerciales que pueden confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de limites aceptables, producción demorada, y cambios excesivamente altos de rotación de personal. Estos hechos representan problemas que demandan la atención del gerente.2. El próximo paso requiere que el tomador de decisiones analice los síntomas de los problemas. Los tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo, realmente representan síntomas. El hecho de que los costos estén fuera de límites no es el problema real; es solo el síntoma o indicador de un problema. El gerente debe determinar que costos están fuera de línea y que factor o factores son la causa de esta situación. El que la producción esté demorada en su programación es un síntoma. Es posible que algunos pedidos de primera prioridad hayan sido incluidos en los programas de producción a ultima hora, o puede haber ocurrido la avería de alguna máquina; o tal vez, materias primas o partes no estaban disponibles cuando eran requeridas. Nótese que cada una circunstancias deben ser exploradas mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en consecuencia, se sugiere la formulación de las siguientes interrogantes:1. ¿Por qué los ítems de primera prioridad fueron incluidos en los programas de producción?2. ¿Qué causo la avería de la maquinaria?3. ¿Por qué las materias primas o las partes no estaban disponibles a su debido tiempo?Estas preguntas requieren una mayor investigación. Finalmente, los cambios excesivamente altos de rotación personal también representan un síntoma. Estos cambios son posiblemente causados por una combinación de diversos factores negativos; tales como, salarios bajos, moral baja, supervisión insuficiente, problemas sindicales o mejores posiciones disponibles en otras compañías.3. El tercer paso comprende la recolección de la información pertinente. En esta etapa la experiencia del tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de decisiones debe saber cual información es o no pertinente. Debe conocer los métodos analíticos que va a utilizar y que información es necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal información es recopilada en diversas formas. En algunos casos, es posible obtener información cuantitativa a través del estudio de estadísticas, archivos de contabilidad, observando y registrando información cuantitativa concerniente a un problema y experimentación actualizada con las variables del caso. En otros casos debe recopilarse información no cuantitativa mediante la utilización de entrevistas, cuestionarios, e informes escritos.4. El cuarto paso comprende el análisis de la información pertinente. En esta etapa el tomador de decisiones considera la información que haya recopilado. En la mayoría de los casos debe utilizar su experiencia y criterio para llegar a una decisión coherente. Sin embargo, además de lo expresado anteriormente, existe un arsenal de métodos analíticos que pueden ser aplicados para enfrentar un problema. El uso de dichos métodos es más notorio en producción/operaciones que en otras áreas funcionales del ambiente comercial. Recientemente, nuevos métodos han sido agregados a los tradicionalmente utilizados. Estos nuevos métodos han sido desarrollados fundamentalmente en el área de investigación de operaciones. Muchos de ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar los resultados de su decisión. La optimización comprende la determinación de la mejor solución a un problema complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan complejos que la decisión pueda producir un efecto contrario, es decir, un resultado negativo. 5. El quinto paso en la toma de decisiones comerciales consiste en el desarrollo de cursos alternativos de acción. En el campo de la investigación científica, a menudo se busca solo una respuesta correcta. Sin embargo, en el campo comercial, debido a que muchas variables están continuamente fluctuando, deben ser establecidas varias respuestas alternativas. Existen dos razones principales para desarrollar cursos alternativos de acción:a. El tomador de decisiones normalmente va a estar inclinado a considerar diversas soluciones en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir si considera solo una solución.b. Si la primera opción no da resultados, el tomador de decisiones debe tener a su disposición otros cursos de acción que pueden ser de rápida implementación. En resumen, el gerente debe diseñar su estrategia para enfrentar situaciones adversas.6. El sexto paso consiste en seleccionar un curso de acción entre todas las alternativas. Este procedimiento constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea más difícil para la mayoría de los gerentes consiste en tomar una decisión sin contar con la información adecuada y a la vez asumir la responsabilidad por la decisión tomada. Esto es esencialmente lo que ocurre cuando un curso de acción es seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que el gerente no conoce perfectamente el resultado que tendrá su decisión, de todas maneras tiene que estar preparado para tomar una decisión. Para cumplir esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas técnicas analíticas existentes que pueden ayudar al gerente. Estas técnicas le proveen información relativa a los posibles costos o utilidades en el futuro para la consideración de cada una de las alternativas. Así, se prepara así el camino para seleccionar el curso de acción que resultará en la obtención de los costos más bajos o ganancias mas altas.7. El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los aspectos y circunstancias de la decisión tomada. En vista que existen pocos principios comerciales y escasas leyes científicas en el campo de los negocios, el tomador de decisiones no puede esperar que el curso de acción que ha seleccionado va a resultar exactamente como fue planeado; sin embargo, debe verificar que los resultados deseados sean obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas además de los anteriores y, en consecuencia, debe modificar la situación para lograr sus objetivos.
ANALISIS Y PROCESOS DE DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVASLa toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre dos o más posibles alternativas que han sido propuestas para resolver una determinada situación problemática.Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisión:1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo que selecciona el curso de acción a ser implementado o seguido.2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones esta tratando de lograr.3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especifico y alas medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando evalúa sus cursos de acción.4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de acción (opciones) de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinación de estas opciones está basada en los recursos que están bajo el control del tomador de decisiones.5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables (predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan los resultados de la decisión; tales como la inflación, competencia, legislación nacional e internacional, cultura, y tecnología. Estos factores afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1).6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interacción entre curso de acción determinado y un estado de naturaleza en particular. Generalmente, los desenlaces se manifiestan en términos cuantitativos.Dos técnicas útiles de modelos del proceso de decisión son:a. La matriz de decisiónb. El árbol de decisión
La típica matriz de decisión se representa de la siguiente forma:
TABLA III.1 ESTADOS DE LA NATURALEZAAlternativas ESTADOS DE NATURALEZA S1 S2 ---------- SnA1A2.Am 1121
2m 12 Desenlaces
ij 1n
mm
Una vez que los desenlaces han sido determinados, el tomador de decisiones aplica el criterio apropiado de decisión con el fin de seleccionar la “mejor alternativa. Los criterios tradicionales de decisión para situaciones en donde la probabilidad de ocurrencia para los estados de naturaleza es desconocida incluyen:(1) El criterio de La Place(a) Compute Li para cada alternativa: (b) Seleccione la alternativa que corresponde a:
Max1 (L1)
(2) El criterio de Wald
(b) Compute W1 para cada alternativa,
Donde W1 = MinJ (Oij)
(c) Seleccione la alternativa que corresponde a:
Max1 (Wi)(3) El criterio de Maximax
(a) Compute Mi para cada alternativa
Mi = Maxj (Oij)(b) Seleccione la alternativa correspondiente a:Max1 = (M1)
(4) El criterio de Hurwicz(a) Seleccione un coeficiente de optimismo.
Donde 0 1 si = 0 indica pesimismo extremosi = 1 indica optimismo extremo
(b) Compute Hi para cada alternativa,
Donde: Hi = max(0j)+ (1 - )Minj(0j)
(c) Seleccione la alternativa correspondiente a:
Max1 = (H1) (5) El criterio de Savage (Lamentación Minimax)a) Determine 0*j para cada estado de naturaleza,Donde 0*j = Max1 (0ij)
b) Compute Rij para cada desenlace,Donde Rij = 0*j – 0ij
c) Determine Si para cada alternativa,Donde Si = Maxi (Rij)
d) Seleccione la alternativa correspondiente a:Min1 = (Si)Si para cada uno de los estados de naturaleza la probabilidad de ocurrencia (Pj) es conocida, o puede ser estimada, entonces el criterio de decisión más popular sería maximizar el valor monetario esperado, donde el valor esperado (Ei) para cada alternativa está computado en la siguiente forma:
Ei = 0ij * PjLa alternativa seleccionada como la “mejor” es aquella que tiene el valor máximo de Ei.
ARBOLES DE DECISIONUn árbol de decisión es también un modelo útil de decisión, y le brinda al tomador de decisiones una representación gráfica del problema de decisión. Un árbol de decisión consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisión.2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad.Tanto las alternativas de decisión como los estados de naturaleza están representadas por ramas. Las alternativas de decisión sólo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisión con dos alternativas de decisión y tres estados de naturaleza. Fig. III.1. – Modelo de árbol de decisiones
Los nudos de probabilidad están reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisión es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisión.
CAPITULO IVADMINISTRACION DE LA PRODUCCION- INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL.El aporte de la reingeniería.La Reingeniería surge como una consecuencia de la recesión y cuando se inicia la reestructuración de las economías del mundo occidental a principios de la década de 1990. La meta de la reducción de costos constituyó el principal objetivo de la mayoría de los negocios y la Reingeniería fue la herramienta que más se adaptaba a este objetivo. Estas reducciones de costos se manifestaban básicamente en las desincorporaciones de energía humana. No obstante, en la medida que la economía digital (nueva economía) amplía su radio de acción, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adición de valor en vez de la reducción de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituirá una variable importante para el éxito competitivo y es la acción más relevante en la gerencia estratégica de costos. No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad está determinada por la ventaja que tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volúmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la producción. En otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicación de indicadores de eficiencia.Las aplicaciones de la Reingeniería son más apropiadas a empresas en marcha y su contribución ha sido reconocida por el éxito obtenido en la construcción de estructuras orientadas hacia los procesos de negocios.
TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITALCASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de Tapscott (1997)Un buen ejemplo del caos organizado está en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la empresa de correo expreso más grande del mundo. Allí, en un estresante periodo de cuatro horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, más de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000 empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artículos. Actualmente, la firma cuenta con más de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de distribución nocturna.Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformación:1. la efectividad del individuo2. el equipo de alto desempeño3. la organización integrada4. la empresa amplia5. la economía digitalEl proceso de transformaciónEs más difícil concebir una organización más efectiva o un ascenso más vertiginoso hacia el dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compañía de nuevo se está transformando. Está cambiando hacer una compañía de correos para convertirse en un proveedor de logísticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones expresó que FedEx no es simplemente una compañía de transporte que desplaza bienes del punto A al punto B en forma rápida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logístico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la forma de cómo esta empresa está transformando el negocio en los cinco niveles.Capacitación de recursos humanos y el sistema interactivoEl énfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante más de diez años, pero en 1995 lanzó un nuevo sistema interactivo de capacitación utilizado estaciones de trabajo de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc. Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos, graficas y voz para enseñar habilidades graficas de interacción como métodos de contacto directo con los clientes y características de las categorías de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de servicio al cliente. El sistema interactivo, permite la capacitación de los empleados a un ritmo más humano e individualizado que del absorbente salón de clases caracterizado por la cátedra magistral. Actualmente se necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habrá mayor flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del salón de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse mejor a la hora de una instrucción que será muy personalizada. FedEx ha invertido millones de dólares en capacitación de sus recursos humanos a través de un sistema automatizado, el cual también puede medir el desempeño a través de un sistema de videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por desempeño o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera organización de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige).El núcleo de las operaciones de la compañía se podría definir como un equipo del alto desempeño. Para solicitar el envío de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepción de llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al cartero más cercano en un camión de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una palabra. Es una compañía interconectada en red. La mayoría de las empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en aplicar una táctica de apoyo para que la firma se transforme en una compañía basada en redes.Los equipos interactúan a través del correo electrónico. El FedEx tiene uno de los más grandes directorios individuales del correo electrónico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo electrónico es una aplicación tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administración de paquetes por parte de la organización.FedEx concluyó en que si no se puede manejar la distribución, no se puede medir. Durante años, todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de éxito o fracaso) concentrándose básicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente midiera cada transacción (cientos de miles por día) según la satisfacción del cliente.Movimiento de información y prestación de servicioDesde el punto de vista de la diferenciación del producto está demostrado que el movimiento de información es tan importante como la prestación del servicio. Además, los sistemas de servicio al cliente puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo más importante, dotación de la capacidad para medir con precisión la calidad del servicio. Esto permitió detectar que el FedEx tenía una tasa de distribución exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes.Mediciones e información oportunaFedEx estudió su situación hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal de tecnología de la información a fin de crear un plan estratégico, la empresa puede terminar con un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se realizaba la investigación. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva del cliente). Según Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la dirección general de corporativas, tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compañía en forma semanal. Cada vicepresidente es responsable de una categoría separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto como se logra el éxito, éste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofía corporativa. Así, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a través de equipos cuya conformación haga abstracción de las antiguas barreras administrativas. La organización no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la organización en su conjunto.Información sobre la Calidad del Servicio (ICS)FedEx desarrolló una forma matemática para obtener información sobre la calidad del servicio (ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI ó Service Quality Information). El SQI se fundamenta en diez sucesos que la compañía sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de éstos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. Así, la perdida de un paquete se considera diez veces más grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La fallas deben corregirse aún cuando el cliente no las haya notado.Control y tecnología integrada con redes interconectadasLa medición se basa en la tecnología integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas: sistemas físicos que puedan explorar o monitorear sucesos físicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan tecnología de base de datos para manejar información financiera y de otro tipo, como también los sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes.FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravié a medida que se desplaza del remitente a la estación, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificación y finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crítico a lo largo del camino. Tecnología, ingeniería y calidad Con el propósito de entender el rol de la tecnología y la ingeniería de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se envía con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la información se registra a través de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administración, Organización y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la información básica del cliente-nombre, numero de cuenta, dirección, fecha y lugar de recepción del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envío que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepción de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a través del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad más cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequeña computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehículo de transporte de FedEx.Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicación del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medición de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeño computador portátil operado con batería y controlado por un menú, que tiene un lector de códigos de barra- lo cual permite interpretar el código de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta información como el código de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio código de identificación de zona postal (zip code), en qué ruta se encuentra, quién es el cartero y la hora y la fecha de la operación.Para registrar el movimiento de la información, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de información se transmite automáticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estén disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. Así, en menos de cinco minutos después de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la información necesaria del remitente y del destinatario acerca de cuándo, quién recogió el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigió y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a través del sistema y se explora mediante scanner, esta información se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habrá explorado 2.4 millones de envíos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a través de la red.Durante todo este espacio, la compañía realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algún envío se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente.Después de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa mañana, se realiza otra exploración de tal manera que el sistema sepa cuál vehículo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploración de comprobación de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehículo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribución de información se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos.El resultado es que FedEx tiene completa información sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisión si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepción, si sufrió daños o extravíos de ruta. Toda esa información puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compañía sabrá cuántos paquetes se entregaron en forma errónea o tardía, se deterioraron o extraviaron en el ciclo.A la mañana siguiente, el cartero recibe una información de retroalimentación sobre la calidad. Tal información le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qué se cometió determinado error y si existe algún cliente insatisfecho para mejorar el servicio.Adiestramiento tecnología y MarketingEl enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y acción. La tecnología de la información no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere más experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnología de la información. Los empleados necesitan saber dónde se halla la información y de dónde proviene. Cuando la tecnología es tan integral, es preciso tener conocimiento más allá de lo que pasa su oficina.Sistemas de información y el poder de los clientesFederal Express ahora ha dotado sus sistemas de información y ha puesto el poder en manos de sus clientes: Ésta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership está conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envió al imprimir las etiquetas de correo, hace los cálculos de costos para los clientes y proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos información más útil para tomar decisiones oportunas. Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera más eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnología es la columna vertebral para lograrlo.Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente esté integrada a la aplicación cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operación:1. FedEx suministra una computadora y software.2. FedEx integra el sistema del cliente a su sistema.3. Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora láser.Los clientes como parte integrante de la empresaLos sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnología Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crítica, es la ruta.Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentará cada vez más en la nueva economía a medida que continúa reduciéndose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a través de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturación a través del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envíos al final del día. Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a través de FedEx. Así, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuración general de la cadena cliente- proveedor”.Muchas compañías de marketing directo y de catálogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo así la intermediación. Un ejemplo de desintermediación lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien también lanzó la exitosa campaña de catálogos Gardener´s Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador. Como resultado las flores permanecen frescas mucho más tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, además, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx será hallar cada vez más formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes.El siguiente paso, que se proyecta mas allá de la alianza de la empresa aliada, sería que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catálogo de C&C incorporado electrónicamente en su aplicación de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez más una ampliación de información, y Fedex de una manera incremental se constituirían en un creador en la economía digital más allá de la empresa ampliada.Reducción de costos y creación de valorLos clientes de FedEx ya están allí y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la época de compra, prenavideñas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compañía de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes están desapareciendo. Las personas están reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de información y transporte. Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirán bien ante sus propios clientes.Otro paso en la creación de valores o riqueza será la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexión de red que es posible que la creación de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinónimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razón para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propósitos y resultados específicos que creen tal incentivo para tener éxito con los clientes.En preparación, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es más que una página web que proporciona información acerca de la compañía. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificación. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.La transformación de Federal Express es un caso típico de los avances de la economía digital. Federal Express es más que una compañía de transporte eficiente y rápida, es una firma con espíritu empresarial cuyo éxito se ha fundamentado en la combinación de sofisticadas redes interconectadas de información y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propósito de atender sus propios clientes en forma más efectiva”.
LA CREACIÓN DIGITAL DE IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de Tapscott (1997)No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturación anual de US$ 8 millones. La compañía se encuentra en el negocio de creación de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no será pequeña por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpió a nivel profesional y personal. Su vida se convirtió en un absoluto desastre cuando se acabó la bonanza del mercado petrolero y se halló divorciada y desempleada.Las fuentes de ideasEl título profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreación no tenía mucha demanda, ni existían muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generación de energía; por esta razón desesperada se ofreció como redactora independiente y consiguió algunos pequeños contratos con IBM y Continental Airlines. Trabajó con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandería, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercialización que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso.Durante los primeros seis años, Leopard trabajó fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicación para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cómo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2.Riesgo y tecnología de la informaciónLeopard, según sus propias palabras, empleó más tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandaría quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan sólo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podrían hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. También se refiere a lo que sucedería a la condición de estar en línea; así, los usuarios potenciales pudieran tener acceso electrónico a la línea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantáneos y útiles. Pero, el problema consiste en cómo dar un salto al desconocido mundo tecnológico. En este sentido Leopard admite que no tenía siquiera una pista. No obstante, ella tenía la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnología de la información. Leopard communications eliminó entonces su antiguo sistema e instaló una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercaría más a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas.El éxito del marketing digitalGeorge Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, creó el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeño) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situación. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la información de éste con algunas sugerencias para hallar una solución. Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compañía la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras gráficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quizá algún personal de investigación y desarrollo (I&D), agregan más comentarios. El representante suma información acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobación el siguiente día. Inmediatamente los clientes en todo el país reciben en la red las noticias de las modificaciones.No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunión; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permitió. A la postre, hubo consenso y se proporcionó una solución con la precisión de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organización integrada. El nuevo sistema causó un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrónico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la informática trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las áreas de productos se hacen muy complejas, la ubicación geográfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras portátiles.Algunas veces, existe material que aún no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibición de comdex en las Vegas (la mayor exhibición de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compañía deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicación no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora portátil. Por tanto, Leopard communications exploró mediante escáner un anuncio en Boulder, se colocó en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes. Clientes e información digitalTal acceso a la información es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compañías utilicen con éxito. La capacidad de hallar apoyo, una práctica que solía tomar varios días, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora portátil ejemplos que han sido trasnferidos esa mañana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostración desde esa biblioteca electrónica en la computadora portátil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes.En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de Área Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La información está disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Además, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a través de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difícil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno. Según Kathy Simon, directora de tecnología de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta información en sus manos, desearán más información. Como empleada de IBM que se unió a Leopard communications en 1984, Simón ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras portátiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituyó a los voluminosos equipos de computación existentes hasta principios de la década de los años ochenta. Información y recursos humanosEl sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado más nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 años y madre de dos adolescentes, comenzó como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingresó a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirtió en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos años ni había soñado con estar en ese cargo. En los próximos dos años para Graff el límite es el cielo. En una organización no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnología, agrega. Mientras más se aprende acerca de lo que se hace, más se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo.Modalidades de oferta de productos y marketing digitalLa firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades:1. En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional estática de relaciones publicas (RP) como el correo directo.2. En segunda instancia, Están las exposiciones de multimedia emitidas por satélites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex.3. En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en línea o lo que Leopard llama “el futuro del negocio”: El siguiente paso consistió en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economía digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes vía Internet. Según Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que más empleados, como Patty Graff pueden tener tanto éxito como el jefe. Según Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; además, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la información de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qué ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningún negocio.La base de datos se ha convertido en el núcleo de la fortaleza de Leopard. Después de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones públicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la música, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas más altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Está demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez. Lo que ha hecho la Tecnología Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeñas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organización y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economía digital.
LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOSCaso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997)Paul Revere Life Insurance, Co. Ordenó con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnología Integral (TI). Sobre la marcha, la compañía logro una mayor maestría personal. Cuando comenzó el proceso, a Paúl Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el reglón de seguros de invalidez para el mercado individual final, la emisión de la póliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consistía en crear lideres en todos los niveles de la organización, o en darle poder a los empleados, suministrándoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, además de dotarles de autoridad adicional.Arquitectura integrada de computación y reingeniería. Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyección mas allá de la reingeniería para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisición de pólizas había crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Paúl Revere fue crear la computación de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones. Cada procesador tenía, entonces, una estación de trabajo que podía integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se uniría mas a través de una arquitectura integrada de computación. Las firmas de los clientes incluso se capturarían en forma electrónica. Al mismo tiempo se está aplicando reingeniería a lo procesos del negocio, se está instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones.La nueva arquitectura integrada esta basada en la computación clientes / servidores en la distribución de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva más amplia en la función. Cuando se tiene personal que desempeña funciones individuales, tal como sucede en una línea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendrá un interés, conocimiento, visualización y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios.Recursos humanos y resistencia al cambioEs difícil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las políticas de ventas, se están cruzando las líneas de verticales de la antigua organización. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perderán parte del control que tenía en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se está rozando la superficie. En los próximos diez años, si se mira hacia atrás, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambió la forma en la medida que el negocio se desarrolla través de la tecnología moderna.
EL DISEÑO DIGITAL DE BIENESEl nuevo Boeing 777 comenzó en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice así:
United Boeing
Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la responsabilidad de trabajar unidos para diseñar, producir e introducir un avión que supere las expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de nuestros pasajeros y despachadores. Desde el día1: Mejor confiabilidad de despacho en la industria. El mejor atractivo para el cliente en la industria. Amabilidad con el usuario y todo funciona.
Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor más grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logró una transformación de su cultura corporativa y un ejercicio evangélico de la elevación de conciencia que alteró la forma básica como se construía un avión desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparación entre las formas de operar de la economía tradicional y de la economía digital.Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autorizó la fabricación de 777, la compañía procedió a investigar entre las aerolíneas quien compraría y/o volaría la aeronave. En el pasado Boeing había fabricados sus productos con base en el slogan “ venga y cómprenos”. Posteriormente, la firma se abrió a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseño-construcción fue más revolucionario, ya que Boeing, comenzó a crear una nave sin papeleo utilizando diseño digital, equipos de trabajo Interfuncionales y técnicas avanzadas de fabricación. Esta revolución significó un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compañía estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participación en el mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentían el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolíneas.EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco años y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie más estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entregó la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolíneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos años habían estado con la compañía sencillamente pensaban que funcionaría, aunque fue difícil cambiar.
TABLA IV-1 COMPARACIÓN ENTRE ECONOMÍA TRADICIONAL Y ECONOMÍA DIGITAL
FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA TRADICIONAL
1. Construir una aeronave y entregarla.2. Hacer borradores y modelos a grandes escalas.3. Probar el vuelo para corregir errores.4. Todas las funciones de trabajo separados.5. Escribir manuales de mantenimiento. FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMÍA DIGITAL1. El cliente participa en el video2. Sin papeles, sin maquetas.3. Simulación computacional que elimina efectos.4. Equipos de diseño-construcción.5. Mecánicos involucrados en todo.
El proceso de transformaciónCon el propósito de crear un enfoque de equipo para el diseño de una nueva aeronave, Boeing utilizó el AITAC o CATIA (aplicación interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de análisis de pequeños elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseñadores también utilizaron EPIC (integración electrónica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenían acceso simultaneo al diseño y no tenían que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permitía que los diseñadores vieran que las partes se ajustaban o cómo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensión de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrónico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes. Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tenía un mecánico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano podía ingresar en un área específica para reparaciones.Este procedimiento cambió todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecánicos. Si tuviéramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearían por lo menos un 30% a 40% más tiempo.Como resultado de la ingeniería concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinámica fue una de las consideraciones en diseño extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinámicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseño-construcción del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo.El núcleo del mismo sistema incluía 17.000 estaciones individuales de trabajo de computación en el área Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podían descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilitó la disponibilidad de los datos acerca de la producción; incluía actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japón y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico.
Producción simultánea en equipo en vez de producción por procesos departamentalesAproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse según una función, como sucedía en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniería, aprovisionamiento, fabricación, operaciones, servicios al cliente y marketing. La más grande fuerza impulsora para el éxito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolíneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente: Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza. Reducir cambios de ingeniería en las primeras etapas de producción. Disminuir costos de fabricación debido a que las piezas se habían integrado antes de la selección. Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparación con los generados por los métodos anteriores. En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las raíces de 1920 cuando la compañía era pequeña que los ingenieros de diseño, el grupo de fabricación y los administradores se podían sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pasó Boeing creció, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento.Los nuevos grupos de trabajo incluían no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compañía, sino representantes claves de clientes y proveedores. El proceso significó unirse para la solución de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinación de los equipos generó menos sorpresas. En el pasado, un área funcional no podía terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicación adicional. En la actualidad, la fabricación puede permitir de inmediato que los equipos de diseño conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta.Los equipo hicieron más que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalización por sinergia y estímulo. Los ingenieros también retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a través de largas distancias en el mismo diseño tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusión de consultores provenientes de cuatro de las aerolíneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipón Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesoría a los diseñadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias influyeron en sugerencias básicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolíneas también se involucran. En total, hicieron más de 1000 sugerencias desde el tamaño de los botones de operación, pasando por la configuración de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operación de los sanitarios del avión.En otras ventajas del “diseño sin papeleo” estaba el hecho de que Boeing tenía el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. Ésta era una consideración importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituyó una vergüenza para la compañía, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decían que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversión del tiempo en el 777 serán compensados para el hecho de que la nave no se devolverá para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado.La reducción de costos de producción que se generó a partir de las avanzadas técnicas de diseño y fabricación constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que más personas podrán volar; a su vez; tal incremento del índice de ocupación generará más pedidos.En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escribían el manual y éste se hacia llegar a las aerolíneas después de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecánicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rápido acceso. El entrenamiento se realiza a través de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340.La economía digital también llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefónicas); además eventualmente los pasajeros podrán utilizar una tarjeta de banco o de crédito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero.
DISEÑO, FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENESCaso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997) Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compañía y una buena plataforma de tecnología que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricación de un automóvil- desde el concepto hasta la producción- de 6 años a menos de 2 años. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total.El apogeo de la Chrysler se originó con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecían más altas que el techo del automóvil mismo. En las décadas de los años 1960 y 1970, los fabricantes de automóviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehículos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no habían hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se veían afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situación; en 1982, las importaciones japonesas habían capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, había surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compañía llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podían hallar un automóvil mejor que uno de Chrysler debían cómprarlo. Muchos lo hicieron. Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantías de prestamos había logrado rescatar a la mala administración firma dos años antes. La débil recepción de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades.Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, “La Minivan”. Esta política resultó profética. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableció la reputación de Chrysler y estimuló enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca había hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareció en la portada de la revista time. Este “Magic Wagon” provino de esa caída, tres años después de que Lacocca había dado la autorización, siete años después de que se había promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos años después de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. Aún después del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos.En la actualidad, Chrysler no es sólo el fabricante de la industria automotriz más productivo en Norteamérica; es el más rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compañía. La capacitación de la gerencia senior en cuanto a estos valores la dirigía el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes:1. Concentración en el cliente: la satisfacción del cliente está por encima de los demás valores.2. Personal inspirado: El éxito se obtendrá solamente mediante la motivación del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovación y exposición a riesgos, estimulo y valoración de la diversidad e integridad.3. Mejoramiento continuo: Adaptación al constante cambio y crear una cultura con base en la transformación de la compañía y realización de procesos importantes para el continuo mejoramiento.4. Éxito financiero: en búsqueda de otros valores, la compañía debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas épocas.5. Reputación y prestigio: la reputación y el prestigio están determinados por los estándares y comportamiento de todo el personal de Chrysler.
Las estaciones multimedia de trabajoChrysler depende de CATIA, el mismo de diseño de Dassault utilizado por Boeing para la fabricación de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilización de diseño previos útiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseño de ingeniería de nuevos automóviles, pero está en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de características y la eficacia de los sistemas.Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un “automóvil virtual”. La idea consiste en crear un automóvil constituido por bits en vez de producir un automóvil hecho de átomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulación computacional tanto en diseño como en fabricación. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automóviles.Simulación y plantas virtualesLo mismo sucede con las plantas de diseño. La simulación computacional de fabricación posibilita que los diseñadores de planta creen una “planta virtual”. La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehículos pasen por la planta sin defectos. La simulación ha permitido que Chrysler reorganice líneas, desafiando así las presunciones de los proveedores. La reconfiguración de las plantas antes de que se diseñen es sinónimo de hacer lo correcto la primera vezEquipos de alto desempeño y el enfoque de la plataformaEl poder real de los multimedia personales se deriva de la creación de equipos de alto desempeño. El éxito más reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automóvil pequeño diseñado y construido en Norteamérica. Este vehículo se creó utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseño e ingeniería del automóvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseño e ingeniería, en vez de desplazarse hasta la jerarquía de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las líneas de organizaciones. Esto significó el fin de la prohibición de la entrada de ingenieros al estudio de diseño. La vicepresidencia de fabricación determinó que los ingenieros influyen en el diseño a medida que el mismo se desarrolla.La utilización del enfoque de la plataforma produjo como resultado más tecnología avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generación de tecnología que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.El enfoque de la plataforma más que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseño, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participación de proveedores y fabricación permite que el vehículo se pueda diseñar para ser manufacturado en óptimas condiciones.Así, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehículo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la función de los equipos; no sólo acelera el tiempo, sino además obtenemos mejores diseños. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperación mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas.El enfoque de equipo también mejoró la calidad de la vida laboral y la motivación para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compañía solía tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeñaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento.El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquías, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organización integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseño y fabricación, lo cual permite que los diseñadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la línea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseñadores intercambian ideas. Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnología. El antiguo sistema causó actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la producción.Con el propósito de lograr la integración, Chrysler está trabajando para crear una estructura informática empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se podía hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compañía de México podría estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos. Con la adopción del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a través de todas las compañías. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se reúne regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial.Una vez que la planta física se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de información de fabrica y sistemas de retroalimentación de desempeño, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricación y a los problemas de las líneas de producción. Los sistemas de retroalimentación también hacen programación de mano de obra, ofrecen información con relación a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadístico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta.La organización integrada, ejemplificada por Chrysler, También da lecciones a muchas firmas pequeñas. Lo cual significa que las pequeñas compañías necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. Así, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionaría pérdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete.Las plataformas llegan a los proveedores. La integración vertical de la industria automotriz desapareció hace rato. El 70% de un automóvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseño, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez más, los proveedores se encargan del trabajo de diseño y prueba; algunos están localizados en el mismo centro de tecnología y otros residen en el centro de diseño en la pantalla.Chrysler también está llegando a los comerciantes a través de la nueva tecnología utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la información del comerciante). Los comerciantes registran reclamaciones cubiertas por garantías en el sistema que automáticamente verifica información e incluso les transfiere fondo; además disponen de otras capacidades que incluyen información en forma de boletines de servicios y cambios en la política de ventas.¿Hacia dónde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusión automotriz en la red y descubre que está es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehículos. Como los demás fabricantes automotores, la compañía se encuentra ya comercializando en la red a través de dispositivos como las Chrysler Home Page.Además, está en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compañía tenía que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniería las partes defectuosas a través del video. Dentro de poco la videoconferencia estará disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop. Los multimedia también se están utilizando para el marketing a través de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las características y beneficios del Neon.Lo que se espera en el futuroDe acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrán que ir a un concesionario para comprar un automóvil. Podrán comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conducción, configurar un automóvil y ejecutar una transacción desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve esté disponible el automóvil cuya fabricación y entrega se hacen en tres días, el vehículo especifico que usted individualiza según sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo.
COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITALA medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformará en digital. Así, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtención del éxito mediante la nueva tecnología.Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997) Algunas personas han hecho que la organización ampliada parezca algo muy fácil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difícil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tómese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista más grande y más exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canadá y México. Como estrategia, Wal-Mart decidió ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposición de la misión engañosamente sencilla esconde una compleja estructura.Sistemas de inventario y depósitos de tránsitoPara Wal-Mart, la clave es el llamado depósito de tránsito, un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin pérdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposición de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y están disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee. El deposito de tránsito significa que los artículos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribución de la compañía. Allí son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de Wal-Mart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a línea de base. Mejor aún, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algún comprador solicite un artículo especial no disponible.En la firma Wal-Mart, la disposición de cada almacén para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el tráfico de compra vaya primero a través de las líneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso doméstico) las líneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los márgenes de utilidad en las líneas blandas representan un tercio más que en las líneas duras. Los diseñadores de las compañías que buscan que los clientes vean artículos que potencialmente llamen la atención antes de que hallen lo que están buscando.Las exploradoras de códigos de barra y la generación de poderEn cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados están armados de una Telxon o exploradora de códigos de barra que examina los códigos de barras del producto en cada articulo y proporciona información de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del día, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artículo. También hay una presentación instantánea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la información necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generación de poder o “empowerment.” Es el eslabón con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harán incluso mejor de lo que se espera.Generación de poder y satisfacción de necesidades humanasEntre las necesidades humanas básicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. Así, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizás, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compañía hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente. Por esta razón la alegría forma parte del Wal-Mart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jugó al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre decía: “Cuando todo lo demás falle, cante una canción tonta y ríase de usted mismo”.De acuerdo a lo anterior, la tecnología da poder a los empleados para su efectividad individual; además, también están haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeño) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultánea. Al utilizar la información de códigos de barras, transmitida vía satélite a la dirección general (la organización integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volúmenes de bienes, separar los artículos para la redistribución sin tener que preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios. El sistema satelital a su vez está enlazado a más de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacén pasa través del sistema de distribución de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compañía puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldaño del cuarto nivel, la empresa ampliada.Proveedores y desintermediaciónEl proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la información de verificación a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediación. La desintermediación, uno de los principales temas de la nueva economía, consiste en la eliminación de las funciones del intermediario a través de las redes digitales. Las técnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinación inteligente de personal y de tecnología, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sam´s Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversión de 100 acciones de la compañía en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abrió su primer almacén en Rogers, Arkansas en 1962. Contrástese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante años por sistemas basados en el anfitrión, y se comenzará a comprender por qué Wal-Mart tuvo tanto éxito y por qué Sears se quedó estancado en el pasado. Esto revela el éxito de la economía digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de producción.Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrónico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrónicamente órdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de órdenes de compra anualmente en Norteamérica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor más grande del mundo de productos farmacéuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados Unidos y Canadá a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas Econolink-Pharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artículos mediante el envío de una caja plástica azul de despacho a través de la correa transportadora entre los tres depósitos mas cercanos de la firma.Las lecturas del código de barras corren por el computador directo al contenedor a través de un proceso automático de recolección que copila los artículos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escáneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automáticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camión de carga.En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al día siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotación instantánea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado.Relación entre la competencia y el entrenamiento del personalActualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregón, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propósito de lograr una efectividad individual. En términos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma está influenciada por la variable cliente. El éxito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa.
RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENESCaso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)sBill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinería virtual. Realizan las siguientes operaciones:1. Compran uvas a otros viñedos2. Toman en arrendamiento el espacio a una vinería de producción.3. Contratan para la producción de vino y las etiquetas.4. Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes.5. Toman en arrendamiento financiero (leansing) los depósitos para almacenamiento”.6. Todo el proceso se realiza a través de la red. Utilizan la tecnología de la información para comunicar y monitorear todo. El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrónico, pues también vende a través de Internet. Su organización con un Home Page en la que explican su producto y muestran cómo hacer pedidos electrónicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Existía la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participación de mercado mediante la comercialización a través de la infraestructura de información. Otras firmas invierten astronómicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compañía realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan fórmulas clásicas de publicidad en el posicionamiento de la vinería en la red, ésta desarrollará mas su capacidad para competir.
EFECTOS DE LA COMUNICACIÓN DIGITALCuando El consultor Pat Mullen escribió una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que había a recibido, les advirtió que había podido optar por mostrar el mensaje a través de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidió escribir. En la economía digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a través de la autopista de la información.Sun Microsystems fue una de las primeras compañías en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios más activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican información como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y “reparaciones de defectos” en la red. Según CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de información para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a través de Internet debido a problemas de seguridad y confirmación. Así, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montón de pizzas como solían hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregarían a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidiría abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situación desagradable se presentará si no se tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quién envía esas pizzas.La relevancia de la oferta digitalEl mercado electrónico no consiste en vender insignificancias. Así, es engañoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya está vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a más de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automóviles, viajes y comidas a través de una red interconectada en línea. Con el propósito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener éxito. Los proveedores pueden aprender entre sí y combinar los recursos de investigación y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas.
CAPITULO VPROCEDIMIENTOS DE SIMULACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONESSimulación.La simulación es una técnica muy útil para el análisis de sistemas operacionales y de producción, y para la evaluación de las decisiones alternativas propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un sistema. Para aplicaciones digitales se sugiere recordar lo dicho en el capítulo anterior.Definición: Simulación consiste en la utilización de un modelo para:1) Representar las características esenciales de un sistema, e2) Imitar el comportamiento de dicho sistema.El modelo “Monte Carlo”:Es un concepto importante en la mayoría de las simulaciones de decisiones administrativas, y se refiere a la generación o producción de eventos simulados por medio de un mecanismo que esta unido a un “generador de número contingente” (Random Number Generator RNG).Los pasos esenciales en el proceso Monte Carlo pueden ser trazados en la siguiente forma:1. Un generador de numero contingente (GNC) produce un numero contingente (x) en el intervalo (0,1).2. El numero contingente (x) está transformado en un elemento de información, a menudo por medio del método de consulta de tablas, utilizando una distribución de probabilidad cumulativa. La información representa las características esenciales de un evento que ocurre en la ejecución de la simulación.3. La información generada esta procesada por el modelo, con la esperanza de que este imite la conducta del verdadero sistema cuando ocurran dichos eventos.Este proceso esta representado en la figura V-1
Fig. V-1.Proceso del modelo Monte Carlo
El proceso Monte Carlo puede ser ilustrado a través del siguiente ejemplo. Supóngase que se pretende simular la operación del puesto de periódicos XYZ, concentrando la atención en la entrega diaria de periódicos al puesto, bajo los siguientes supuestos:1. El puesto de periódicos tiene una orden firme de entregar diariamente 100 periódicos.2. El proceso de entrega ha sido observado, y el numero actual de periódicos recibidos en cualquiera mañana esta descrito en la siguiente distribución:
PUESTO DE PERIODICOS XYZSIMULACION DE OPERACIONES DE ENTREGANúmero de periódicos entregados Probabilidades de Ocurrencia Probabilidades. Acumuladas0 .03 .0390 .10 .1396 .15 .2810 .47 .75102 .20 .95105 .05 1.00Nota: Adaptación de Hebert, J.
El número de periódicos entregados en un día determinado es entonces simulado generando un numero contingente (x), y posteriormente transformándolo en el elemento de información “el numero de periódicos entregados” de acuerdo a la regla:Si .00 .03, # de periódicos entregados = 0Si .03 .13, # de periódicos entregados = 90Si .95 1.00, # de periódicos entregados = 105 ETAPAS DEL METODO DE SIMULACION Un resumen conciso de los pasos que comprenden la metodología de simulación puede ser descrito de la siguiente forma:1) Definición del problema y de los objetivos2) Formulación del modelo (diagrama de flujo)a. Análisis de la información sobre requisitos, incluyendo la especificación de4 variables, parámetros y probabilidades de distribución.b. Especificación de las reglas de operación.3) Convertir el modelo en un programa de simulación (CODIFICAR).4) Refinar el programa y validar el modelo5) Diseño de los experimentos de simulación6) Ejecución de la simulación7) Análisis de los resultados.
JUSTIFICACION DE LA SIMULACIONEl método de simulación se justifica en los siguientes casos:1. Cuando la experimentación en el sistema reala. perturbaría las actividadesb. seria muy costosac. requeriría muchas observaciones durante largo tiempod. no permitiría repeticióne. no permitiría control sobre variables clave2. Cuando un modelo matemático / analíticoa. no esta disponibleb. no puede ser formulado (intratable)c. esta fuera del alcance de la capacidad del personald. carece de validez
CAPITULO VIANÁLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD El propósito del análisis de costo-volumen-utilidad es demostrar las relaciones acumulativas entre costos, ingresos, y utilidades antes de impuesto sobre una escala pertinente de volumen unitario de producción (o de ventas).GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE COSTO1. Costo puede definirse como el monto aplicado en términos monetarios a la producción y / o adquisición de bienes / servicios y a la realizacionde actividades relacionadas con la producción y adquisición de bienes / servicios.2. Gasto es el costo aplicado a bienes / servicios que expiran en el corto plazo y que no pueden ser inventariados o convertidos en activos.3. Todo gasto es un costo mas no todo costo es un gasto.
ESTRUCTURA GENERAL DE LOS COSTOS1. Costos de producción2. Costos de venta3. Costos de administración4. Costos financieros
COSTOS DE PRODUCCION Y VENTAS1. Materias primas (materiales directos)2. Mano de obra directa3. Mano de obra indirecta4. Materiales indirectos5. Costo de otros insumos (costos adicionales)6. Costo de mantenimiento de planta (correctivo y preventivo)7. Depreciacion y amortización.8. Baja de inventarios por venta de productos terminados
COSTOS (GASTOS) DE ADMINISTRACION 1. Sueldos de directivos y personal de oficina 2. Sueldos de directivos3. Gastos de oficina en general4. Depreciacion de edificios, equipos, vehículos de uso administrativo.5. Amortización de intangibles
COSTOS(GASTOS DE) DE VENTA1. Investigación y desarrollo de nuevos mercados y/o productos. 2. Amortización y depreciación de activos relacionados con el proceso de ventas.3. Diseño e implementación de campañas publicitarias.4. Incentivos a la fuerza de ventas.
COSTOS (GASTOS) FINANCIEROS Intereses pagados por capitales obtenidos en préstamoIncluyen: intereses sobre préstamos a corto o largo plazo, bonos emitidos y cualquier otra modalidad de obtención de financiamiento que cause el pago de intereses Clasificación de los costos Los costos pueden ser clasificados dentro de tres tipos:a. Costos Fijos: estos costos son constantes sobre una escala significante de volumen unitario (renta, sueldos de la gerencia, impuestos a los bienes o propiedad, interés).b. Costos Variables: estos costos varían directamente con el volumen unitario (materiales, mano de obra, distribución).c. Costos semi-variables: estos costos pueden ser separados en componentes fijos y variables.d. Los ingresos se refieren al ingreso o precio de venta por unidadUn enfoque moderno sobre el tratamiento de los costos es la gerencia estratégica de costos, la cual es tratada ampliamente en el Capítulo VIII.El Punto de equilibrioEs el nivel de operaciones en el cual los costos totales se igualan con los ingrsos totalesCaso Sobre un Solo Producto.Identificación de Variablesf = costos fijosv = costo variable por unidadr = ingreso por unidadg = volumen en unidades Entonces, el costo variable a un volumen unitario (q) es igual a v.q, y el ingreso es igual a r.q. Por lo tanto, TC = f + v.q (costos variables) y TR = r.q (ingresos totales) Estas relaciones están representadas gráficamente en la figura que aparece a continuación (Gráfico VI.1). El punto de equilibrio (PE) puede ser definido en dos formas:1.- En términos de volumen unitario (los costos son iguales)TC = f + (v*q)TR = r.qTC = TRf + (v.q) = r.qq* = f / (r-v)
2.- En términos de volumen monetario (unidades son iguales)q* = (TC –f) / vq* = TR / rTC = TR = d(d – f) / v = d / rd* = f / 1 – (v / r)donde:q* = punto de equilibrio (en unidades)d* = punto de equilibrio (monetario)
En estas ecuaciones (r – v) es a comúnmente denominado margen de contribución, y (1 – (v / r)) es llamado el porcentaje de distribución (por unidad monetaria de ingreso).
Caso sobre Múltiples ProductosCuando mas de un producto está comprendido en un análisis de equilibrio, el concepto del promedio monetario resulta útil. El porcentaje de distribución (CPj) para cada producto se computa fácilmente de la siguiente forma:CPi = 1 – (vi / ri)
El porcentaje de contribución para cada producto es entonces prorrateado por peso por el coeficiente de ingresos del producto (Ri); por lo tanto Wi = Ri / ΣRiLa contribución de porcentaje prorrateado por peso (identificado en ingles como WCP) esta computado de la siguiente forma:WCP = ( Wi.CPi)
El punto de equilibrio de múltiples productos (monetario) se computa dividiendo el porcentaje de contribución prorrateado por peso entre los costos fijados, o sea:PE (BEP) = f / WCP
El concepto del promedio monetario muestra la computación gráficamente:
CAPITULO VIILOCALIZACION DE INSTALACIONES Y ANÁLISIS DE TRAZADOSLa causa del problema de la localización de instalaciones radica en una necesidad de expandir la capacidad productiva existente; la cual puede ser cero en el caso de nuevos productos o servicios. Sin embargo, otras causas comunes del problema de localización incluyen:a. Cambios en la disponibilidad de mano de obra (obreros)b. Cambios en las fuentes de materiales y mercados, yc. Una variedad de otros factores que tienden a incrementar los costos de hacer negocios en una ubicación determinada.Las alternativas disponibles para satisfacer la demanda creciente podrían obedecer a la siguientes categorías:a. Subcontratación a corto plazob. Expansión de las instalaciones existentesc. Desarrollo de una nueva instalación1. Continuando con la antigua instalación2. Liquidación de la presente instalación
Factores que determinan la ubicación de instalacionesLos elementos de decisión pertinentes a los problemas de ubicación de instalaciones incluyen:a. Consideraciones Organizacionalesb. Consideraciones regionales1. Ubicación de mercados2. Ubicación de las fuentes de materiales3. Facilidades de transporte4. Suministro de mano de obra5. Climac. Consideraciones de la comunidad1. Preferencias administrativas2. Facilidades comunales3. Actitudes de la comunidad hacia el comercio4. Gobierno comunal e impuestos5. Disponibilidad de sitios (terrenos)6. Financiamiento y otros incentivosd. Consideraciones del sitio1. El tamaño2. Drenaje y condiciones terrestres3. Disponibilidad de Agua4. Servicios (electricidad, gas, etc)5. Sistema de eliminación de desperdicios6. Facilidades de Transporte (local)7. Gastos de Compra y Desarrollo del TerrenoA menudo, el propósito de los modelos relacionados con problemas de la ubicación de instalaciones es de minimizar los gastos totales de operación a niveles específicos de output. Estos costos pueden dividirse en dos clases:1. Costos de Ubicación (U): Costos de Terreno, Construcción, Mano de Obra, y los suministros y servicios locales en una ubicación determinada.2. Costos de Transporte (T): Costos del transporte de materiales y suministros a la instalación y de los productos terminados al mercado. Los costos totales de transportación son una función de distancia (d), volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte (t).
Por lo tanto, C = U + T
Trazados Existen tres tipos generales de trazados de producción:a. Trazado Funcional o de Proceso: comúnmente asociado con procesos intermitentes, de bajo volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales está agrupado por función (job shop).b. Trazado de Producto: comúnmente asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo utilizado para propósitos especiales está agrupado por producto. (línea de ensamblaje).c. Trazado de Posición Fija: el producto permanece estacionario durante el proceso de producción. (construcción pesada)Modelos del proceso de trazadoEl equipo se agrupa por función en departamentos. El problema principal consiste en determinar la ubicación de dichos departamentos. El objetivo es la minimización del costo total del manejo de materiales.Los factores que contribuyen a los costos de manejo de materiales entre los departamentos i y j pueden definirse de la siguiente forma:Dij = distancia desde i a jvij = “carga unitaria” de volumen desde i a jtij = costo de transportación por “carga unitaria” por unidad de distancia.
Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j puede expresarse como:
Cij = vij. dijo.tij
y el costo total de manejo de materiales la adición a través de todas las combinaciones departamentales, la cual puede expresarse como:
C = i j cij
Modelos de Trazado del ProductoEl proceso de ensamblaje de un producto está dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben preceder a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a las estaciones de ensamblaje. Los objetivos principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total por ciclo de ensamblaje, y balancear (igualar) el tiempo ocioso de cada estación.
CAPITULO VIIILA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOSConceptos.Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. También se puede entender como el área que toma bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas.A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos presenta un análisis más amplio, donde los elementos estratégicos aparecen de forma más explicita, formal y racionales. Para esta situación, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados también en otras áreas (avalúos de inventarios, decisiones de operación a corto plazo, etc.)Los Procesos Cíclicos de la Gerencia Estratégica.La gerencia estratégica de costos se puede concebir como un proceso cíclico continuo que comprende:1. Formulación: La información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.2. Comunicación: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales se comunica toda la organización, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.3. Aplicación: Debe desarrollar tácticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final.4. Control: La supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la información contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el éxito en las etapas de la implementación y en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.La visión de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cíclico, a través de las etapas anteriormente mencionadas.El concepto naciente de GEC combina los elementos de análisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratégica: Análisis de Cadena de Valores, Análisis de Posicionamiento Estratégico y Análisis de causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratégicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeño de una compañía por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de análisis financiero necesario, para que el ejecutivo implemente en sus compañías.El análisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de Paradigma.La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es más comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayoría de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es todavía dedicada en gran medida a labores tradicionales, también hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estén enunciadas.La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplazó a la contabilidad de costos como marco de referencia para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos carecía de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometió el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los años 50 en el campo del análisis estratégico de decisiones que, específicamente, involucra soluciones estratégicas.Ahora, llegó el momento de que el pensamiento gerencial acerca del análisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de análisis de decisiones. La contabilidad estratégica o gerencia estratégicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratégico.
GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOSGerencia Estratégica de Costos Tradicional. La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles. Inconsistencia entre las Acciones de Producción y las cifras de los Reportes de Costos. Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias. Se producen incremento de Costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador. El comprador no siempre absorbía el despilfarro producido. El Resultado Final era La perdida en el Mercado.Gerencia Estratégica de Costos Actual Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente. Se Adapta a los problemas Específicos de la Calidad y Productividad. Implementa Técnicas de Mejoramiento de la Calidad. Persigue que el Costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, retrabajo y tiempo.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDADEl crecimiento y desarrollo económico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafíos de negocios.Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por más intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporación, sino más bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeños y grandes inversionistas que forman redes globales de inversión.Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad económica.Es muy difícil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia.La globalización de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los márgenes de comercialización y de utilidades de la mayoría de los negocios, obligándolos a la aplicación de nuevas tecnologías.En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologías va aumentando su eficiencia y productividad.La productividad adquirió un sentido económico exacto al inicio del siglo XX.Tradicionalmente se considera el análisis de Costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratégica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.La productividad esta altamente relacionado con el desempeño empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la gerencia estratégica de los negocios. El papel que desempeñan los Costos estándar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeño es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo. Este instrumento debe ser adaptado en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa. Si se quiere máxima utilidad.La tecnología impone a las empresas mayores desafíos y esta mayor tecnología en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de más altos ingresos.El trabajador de la empresa más tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la línea de producción visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratégica de Costo instrumente nuevas formas de conducción y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energía y creatividad en el trabajo.Factores que influyen en la comunidad empresarialEl sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el país y el mundo.Estas influencias pueden ser:a.- Económicas.b.- Tecnológicasc.- Ecológicas.d.- Sociales.e.- Políticas, etc.Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisión continua.La Gerencias Estratégicas de Costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores:a.- Supervivencia.b.- Crecimiento.c.- Beneficios.La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas).La Gerencia Estratégica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía así como tampoco con sus clientes o consumidores.Sus argumentos se apoyan en las consideraciones básicas siguientes:Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y por su entrono. La interacción entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas.La optimización de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas.
VARIABLES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA E INTERACCIÓN DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN.Las variables que influyen en la productividad de una empresa son:a.- Sistemas Económicos.b.- Sistemas Tecnológicos.c.- Factor Humano.Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes:1. En las empresas sus tres subsistemas actuan entre sí..2. El entorno actúa con las empresas a través de mecanismos de relación.
Así, la figura VIII-1, representa:a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre sí.b. El entorno actuando con las empresas a través de mecanismos de relación.La gerencia estratégica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupándolos y atendiendo a su subsistema de origen.Es así como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnológicos, Económicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos.Relación integral de gente, tecnología y capitalEl ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integración de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a través de la relación integral de los conjuntos permiten definir que:La Productividad es la optimización de la relación Integral de la Gente, la Tecnología y el Capital. (Véase figura VIII.2)
EL CONJUNTO GENTE:La detección, medición, evaluación e influencia en los factores socio-psicológicos en el área de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratégica de Costos, puesto que originan un interés teórico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional.De acuerdo con los estudios actuales, el desempeño de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus objetivos se entenderá que el desempeño debe incluir el estudio y comprensión del hombre, su comportamiento y su entorno.La gerencia tradicional no estudia la planificación y capacitación de la gente en función la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en función de la productividad que busca.
EL CONJUNTO TECNOLOGÍA:Al igual que se avanza en la gestión de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafíos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratégica Costos avanza en su gestión tecnológica para superar etapas que lo dejan mantener económicamente en el negocio. Estas etapas son:1. Dependencia Completa: La empresa está completamente en manos del proveedor de la tecnología y de los asesores, mantiene los altos Costos de fabricación pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado.2. Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicación del producto con esfuerzo para definir especificaciones.Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque aún no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad.3. Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operación. Se hacen adaptaciones y se sustituyen materias primas.4. Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemática los cambios y se mantiene estadísticamente tanto propias como externas.El entrenamiento y la capacitación se convierten en una actividad clave.5. Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningún exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto.Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseño y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio.6. Excelencia: la empresa es una compañía de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relación con todos los proveedores.Lo anteriormente definido resume la correlación existente entre la importancia que la Gerencia Estratégica de Costos de una empresa da a la tecnología (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posición relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad.Por otra parte denota como la tecnología adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria.Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestión tecnológica, los procesos, las materias primas y demás insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad.
EL CONJUNTO CAPITAL.Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a través de las etapas del conjunto tecnología.El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos económicos (Costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnología expuesto anteriormente. Denominándose a ese capital marginal y, a su Costos, Costos de Capital Marginal.El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes Costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerirá optimizar el Costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital.Son diversos los puntos de vista para la estimación del Costo de Capital Marginal debido a que el Costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo son dos las decisiones a tomar.1. La decisión es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyará en los estudios de mercado de sus productos.2. La decisión de financiarse que se apoyará en la utilización de dinero fresco y evaluado a través del Costo Capital Marginal.Estas dos decisiones están relacionadas, ya que el rechazo o aceptación de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiará, en consecuencia se puede concluir en que:1. La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operación genera un Costo que se define como Costos de Capital Global Históricos, que constituyen una referencia para la estimación del Costo de Capital Marginal.2. La Gerencia Tradicional en sus métodos para el análisis de inversión de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cadmio de tecnología.3. Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), según se asegura, le concede tanto interés a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difíciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o flexibilidad de fabricación, que los más importantes avances de fabricación no logran pasar la prueba del VPN.4. El análisis tradicional de Costos tiene una visión limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.
Figura VIII.2 Relación integral entre Gente, Tecnología y Capital Medición de la Productividad:La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.La productividad en la fabricación sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.En la economía, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades económicas del país.Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difícil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situación.Las formulas más frecuentes para medir la Productividad son:
Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basándose en un número definido de “centros de Utilidades” que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.Convirtiendo la fórmula anterior entonces en:
Finalmente otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Esta última medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un país o de una región.A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de productividad (P) como punto de comparación.
Donde: La productividad Observada es la productividad medida durante un período definido en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, país).El estándar de productividad es la producción que sirve de referencia.Los estándares de productividad son establecidos en forma empírica, es decir, a partir de la constatación o de la observación.Es importante destacar que índice de productividad no debe ser el único indicador del funcionamiento económico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relación entre la remuneración del trabajo y la producción. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta más rápidamente que la remuneración promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa.La Gerencia Estratégica de Costos nos muestra una metodología de Medición y Evaluación de la Productividad: Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo. La evaluación va más allá de la medición por cuanto implica la existencia de juicios de valor.Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluación, deben seguir las etapas siguientes:1.- Determinación de lo que se quiere medir, la información a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir.2.- Definición de lo que se desea evaluar en término de comportamiento.3.- Selección de situaciones adecuadas para la observación de resultados.4.- Registros.5.- Resumen de los datos recogidos.6.- La comparación con un nivel que sirve de referencia.7.- La proyección de acciones.Para medir La oportunidad, buena atención, los retrasos en trámites, los Costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medición. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales.1.- La medición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.Varios autores han destacado que para entender un fenómeno es necesario tener una teoría que ayude a explicar la concatenación y sucesión de los hechos que se desea estudiar.Los datos ayudarán a confirmar o a exigir el replanteo de la teoría, pero siempre se debe contar con un marco teórico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y además, ayude a interpretarlos.Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su empeño, de poco servirán la medición y sus datos.2.- Es importante que una medición reúna satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía.3.- Los indicadores, índices y razones relativos al comportamiento o desempeño de una empresa, departamento, planta, o línea de producción, al ser comparados con algún nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas según el caso.4.- El acto de medir y evaluar se realiza a través de la comparación y esta no es posible sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, índice o razón.Esta desviación es la que realmente se convierte en reto a resolver. Más aún, un mismo valor actual de un indicador, índice o razón puede señalar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia.Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: históricos, estándar, de diseño, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideración política y planificado.Un sistema de medición de la productividad está formado por una entrada, un proceso de transformación de los datos en tres fases y unos resultados, así como por su mecanismo de retroalimentación del sistema y subsistema. Estos flujos permitirán mantener un equilibrio dinámico, ya que el sistema recibe continuamente información desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentación indicará cuando sé esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, según la retroalimentación de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable.A continuación se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratégica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso típico de sobreestimación de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo:En 1.992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgió un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres. Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboración de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida.Proceso 1:Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos)Fabricación: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las máquinas dobladoras y engomadoras.Proceso 2:Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho)Fabricación: Máquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta máquina es mucho más cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar.Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecución del proceso dos.Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricación produciendo directamente en sus máquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una máquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos más angostos. Pero este cambio le agregó una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisión transformó el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente:Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequeña porción de los costos indirectos de fabricación de taller que se asignan a la producción total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van más allá del 1 o el 2% del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio por tonelada de menos de US$10.Consideran también que este costo varía muy poco aún con producción adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento.El simple sentido les indica que deben asegurar que una máquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de producción a causa de un cuello de botella causada por una máquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones.Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm.Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economía obtenida con la utilización de la máquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fácil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en más de US$100 por tonelada.En conclusión, esta dificultad presentada llevará a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se verá obligada a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementará sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratégica de costos buscaría que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios económicos en los rollos angostos y a la vez la disminución de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. Así, fijaría un precio diferencial en algún punto intermedio.
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDADEsta parte está dedicada al análisis de una de las causales de costos, calidad total, así como su efecto en la gerencia estratégica de costos.En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial.Se inicia el análisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japonés. Una breve descripción de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atención en problemas importantes de análisis de costos.Calidad comparada con costosLas características de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparándolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales están representados en casos como los de los automóviles de General Motor en los años 70, el de la industria aérea en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuación, señala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidadGerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratégica de CostosCada vez más compañías se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofía de calidad a la GEC es esencial para el éxito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstáculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparándola con la gerencia estratégica de costos. Esta comparación se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideración:1. Los sistemas de costos estándar habitualmente institucionalizan pérdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignación normal para pérdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, según el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignación para pérdidas.
TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE CALIDAD TOTALRESPONSABILIDAD DE LA CALIDADLos trabajadores son responsables de la baja calidad
Los problemas de la calidad comienzan con las operaciones
Inspección de la calidad durante la producción
La función del departamento de control de calidad es rechazar la producción de mala calidad
Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los trabajadores atienden a sus necesidades Todos los miembros de la oranización son responsables de la baja calidad
La mayoría de los problemas de calidad comienzan mucho antes de la etapa se operaciones
Desarrollo de la calidad durante la producción
La función del departamento de control de calidad es la, supervisión y facilitación del proceso
Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e ingenieros atienden a sus necesidadesRELACIONES CON PROVEEDORESProvisión de múltiples proveedoresAdmisión por muestreo de insumos en el punto recepción Provisión de un solo proveedorGarantías de proveedores que puedan entregar cantidades correctas, calidad correcta y tiempoNUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIOSeparación de los diseñadores de las operaciones
Diseño para ejecución con más partes, más características) no para facilitar operaciones Utilización de grupos de trabajo con operaciones de marketing y diseñadores
Diseño para ejecución y facilitación del procesoOBJETIVOS DE LA CALiDADNo es posible cero imperfeccionesLos errores son inevitables y deben ser examinadosCuesta demasiado dinero fabricar productos sin imperfeccionesLa clave es un equilibrio razonable El objetivo es cero imperfeccionesLos errores son oportunidades para aprender a perfeccionarseLa calidad es gratuitaLa clave es la perfección. La perfección es un camino no un destinoNota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeño. El análisis de variación de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de producción a expensas de la calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables.2. Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio número de proveedores; y estimular fuertemente competición entre proveedores para hacer que se produzcan precios más bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa.3. Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de imperfección de partes por millón, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos más cortos de tiempo.4. Los sistemas tradicionales ponen énfasis en cumplir con los costos estándar. Un estándar que se sobrepase con frecuencia se considera poco sólido. Siguiendo el criterio de la GCT, el énfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen)La tabla VIII.1 muestra una comparación entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total.En la siguiente sección describimos más detalladamente el marco de análisis de costos que consideramos más útil, cuando las compañías deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT.Metodología para determinar los Costos de CalidadEl análisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compañía todos los Costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales, unidades individuales de negocios o para toda la compañía. Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operación de no conformidad. Tal como se anotó antes, los costos en que incurre una compañía para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categorías:1. Costos de Prevención:Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas.2. Costos de Apreciación:Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los Costos relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspección prototipo y prueba, inspección dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados.3. Costos por fallas Internas:Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseños, reinspección de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades.3. Costos por fallas externas: Son aquellos Costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garantía, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e pérdida de prestigio ante los clientes.El cuadro que sigue a continuación contiene listas más extensa de elementos de las cuatro categorías.No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categorías. Por ejemplo, el costo de inspección de materia prima se puede considerar como costo de apreciación (en busca de imperfecciones) o como costos de prevención (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de producción). En estos casos, la asignación de costos en una categoría o en otra es algo arbitraria. Mientras la compañía tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categorías observadas con el paso del tiempo podrán proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2).
TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE PREVENCION, APRECIACION, FALLAS EXTERNAS Y FALLAS INTERNASCOSTOS DE PREVENCION1. Inspección de recepción2. Inspección durante el proceso3. Inspección de laboratorio4. Garantía de laboratorio externo5. Montaje para las prueba6. Mantenimiento del equipo de pruebas7. Auditorías de la calidad8. Mantenimiento del equipo de producción
9. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS10. Reparaciones por garantías11. Servicios al cliente12. Mercancías devueltas13. Investigación de imperfecciones y anulación de pedidos14. Demandas judiciales por fallas en los productos15. Baja en los ingresos por desprestigio y mala reputación de la firma (un costo de oportunidad) COSTOS DE APRECIACION1. Ingeniería de calidad2. Planificación de calidad3. Diseño y desarrollo de equipo de calidad4. Verificación del diseño y verificación5. Entrenamiento de calidad6. Recopilación, análisis e informe de datos de calidad7. Control estadístico del proceso8. Otras actividades de control del proceso utilizadas para prevenir imperfeccionesCOSTOS POR FALLAS INTERNAS1. Desechos2. Reprocesos3. Reinspección de proceso4. Reinspección de procesos5. Declive por imperfecciones6. Pérdidas debido a conflictos del vendedor7. Inactividad causada por imperfecciones8. Análisis de fallasNota: Adaptado de J. Juran por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo Existen varias escuelas de pensamiento sobre medición de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificación y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes: Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia. La mayoría de las empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio). Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente Costos por fallas internas y externas. Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en Costos o en ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones. La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces. La gerencia contable tradicional (Costos estándar, análisis de variación de Costos indirectos, análisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC.Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compañía que adopte por primera vez la GEC puede encontrar útil comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificación explicita de costos de calidad. Según el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Análisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe “haga una jugada” que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que éste es un riesgo manejable.A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compañía, el método para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro métodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC: Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (según el intercambio de PC / PI de Juran). Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo pérdidas de oportunidades. Mediciones de insumos: control estadístico del proceso. Medición de la conformidad de las unidades producidas.En el primer método, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los años 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. También empleo este método Formosa Plastics, que es una de las compañías manufactureras más grandes de Taiwán.El segundo método supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminología de Crosby) continúa en altos niveles y será manejada por medio de presupuestos y de indicadores programáticos no financieros de mejoramiento.Si el gasto PC permanece con altos niveles, el énfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, según la terminología de Crosby), incluyendo específicamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realización de una fuerte reducción del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compañías que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este método.El método 3a quita el énfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran énfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este método es como el control estadístico de proceso (CEP). Ejemplos notables del éxito obtenido con este método son la compañía Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument.Por último, el método 3b también quita el énfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el énfasis se pone más en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el énfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos.Cualquiera que sea el método que elija que la empresa, la calidad es una variable estratégica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratégico, debe tratar explícitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad.
TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE CALIDADJOSEPH JURAN Considera necesario medir los costos de calidad. Divide los costos de calidad en cuatro categorías: Costos Preventivos, Costos de Apreciación, Costos por fallas internas y Costos por Fallas Externas. Considera el análisis de costos como una herramienta de control gerencialENFOQUE JAPONESAl igual que Crosby, utiliza costo de calidad para orientar la acción y no como un fin en el mismo. Todos los empleados son responsables de la gerencia de la calidad, ya que constituyen una forma esencial de la vida y no un objetivo de negocio.
EDWARD DEMINGAfirma que los costos pr inconformidad y la consecuente pérdida de reputación de la empresa con respecto a la clientela son incalculables. El objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compañía, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias.PHILIP CROSBYConsidera que el costo de calidad se puede minimizar “haciendo la cosas bien desde la primera vez”. El objetivo debe ser lograr cero imperfecciones. También considera necesario medir los costos de calidad y los divide en dos componentes: Precio de Conformidad (PC) y Precio de Inconformidad (PI). Afirma que no existe algo que se pueda llamar problema de calidad; solo hay problemas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra y otros que ocasionan la baja calidad y propone “la red de madurez de la gerencia de calidad”.
Nota: Adaptación por Muradás, Pildaín, Prado y Trujillo
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDADEs importante preguntarnos como deberán ser las empresas del futuro, que fortaleza tendrá que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compañías reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez más sofisticados y exigentes.La competitividad dentro del contexto de gerencia estratégica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que hará que el ciclo sea cada vez más corto, la calidad más alta y los precios más bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organización que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo más importante retenerlo.Finalmente, las organizaciones tendrán que ser mucho más versátiles, adaptarse al mercado mucho más rápido de lo que lo están haciendo ahora.Oferta y competitividadAl hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnológica, diferenciación del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc.En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribución tiene características distintas a las de sus competidores. La gerencia estratégica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificación Estratégica para obtener resultados óptimos. A través de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y políticas organizacionales a largo plazo.La planificación estratégica, proporciona la brújula para las actividades en su interés por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalúan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendrá una selección de cual serán los productos o servicios que se deberán vender, y que mercados serán considerados como meta para enfrentarse posibles competencias.Esta ventaja competitiva será relevante para la planificación estratégica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las características de distribución, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad más alta que los de la competencia, también resultan de tener una reputación basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrán tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas.Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el análisis de la ventaja competitiva incluye el diseño del producto, del proceso, la investigación y desarrollo, y las relaciones con los proveedores.En su planificación estratégica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniería de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una protección competitiva sostenible, no sobrevivirán durante mucho tiempo pues deberán encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente más económicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores deberán decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados.Mediante el desarrollo de una segmentación de mercado, los administradores pueden decidir si la posición de un nuevo producto atraerá a los clientes de otros segmentos de mercados.El análisis estratégico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes más rápidos que sus competidores o crear un sentimiento de unión o de lealtad en sus relaciones con los clientes, esto permitirá a los administradores saber si un nuevo producto, atacará de manera directa a la corriente principal de su negocio.Selección de Tecnologías, en el análisis estratégico es una causal importante para ofrecer productos de alta calidad y competitividad.Muchas empresas se quedan atrás frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologías de manufactura, tales como fabricación integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnología avanzada de fabricación u otras conocidas, como diseño, ingeniería y fabricación con asistencia del computador.Es común afirmar que una razón básica por la cual se presenta este problema es que los métodos tradicionales de análisis de inversión de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisión de cambio de tecnología, y que por lo tanto agrega valor al producto.La GEC, mantiene relación dentro del contexto tecnológico y de la ventaja competitiva. El campo tecnológico se considera valiosos de por sí, cualquier modificación tecnológica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso.A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnológico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf.Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnológico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnología verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa.La tecnología afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinación del costo correspondiente o en la posición diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciación.La relación entre el intercambio tecnológico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnológico que emprenda una empresa la conducirá a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias: El cambio tecnológico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones.Ej. : Tecnología patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un papel más suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento. El cambio tecnológico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa.Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea más sensible al factor escala que el anterior proceso beneficiará a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores adoptan ese proceso. Introducir un cambio tecnológico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, además de aquellas inherentes a la tecnología en sí misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputación de pionera o líder, lo cual será difícil que los competidores superen. El cambio tecnológico mejora la estructura global del sector industrial.Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posición competitiva de toda las aerolíneas versus otras formas sustantivas de transporte. En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación, o en ambas cosas.De tal modo que la organización puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).Si la meta de una empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciación respecto a la competencia, esta diferenciación ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por la presentación de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseño del producto.El enfoque básico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relación con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como; Economías de escalas de producción. Efecto de las curvas de experiencia. Control estricto del costos.Ahora la diferenciación del producto puede lograrse cuando se considera; Lealtad a la marca (Coca-Cola) Servicios de alta calidad al cliente (IBM) Red de distribución (Tractores Caterpillar) Diseño y características del producto (Hewlett Packard) Tecnología (Coleman)
Ejemplos de empresas con estrategia de bajos costos
Ejemplos de empresas con estrategia de diferenciación
Para una compañía pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciación, o de costos, o de diferenciación de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valores en relación con la de los competidores.Tanto intuitivamente como teóricamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo más bajo). Por lo tanto, el análisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos.Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones;En la Unidad de Negocio de Bajos Costos1. Con respecto a la innovación del producto, su acento básico es la reducción de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo.2. Característicamente tiende a tener líneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economías de escala.3. Fabrican productos sin fantasías, no diferenciados y tiene éxito principalmente porque sus precios son más bajos que los de la competencia.En la Unidad de Negocio Diferenciada1. En cuanto a la innovación del producto, es más decisiva, pone énfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique más a la innovación del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeño de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgándose con productos que no han sido probados.2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre.3. Tiene éxito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difícil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los productos diferenciados es normalmente más difícil de predecir que la demanda de los no diferenciados.Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias.El espíritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jóvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir.La característica básica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulación de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumpliéndolas.La visión empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribución en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepción de una idea y su éxito comercial.Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamaño inicial y la novedad de la industria. Las características estructurales comunes son:1. Incertidumbre Tecnológica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnología en una industria que surge, ¿qué configuración de producto probara ser la mejor?, ¿Qué tecnología de producción probará ser la más eficiente?2. Incertidumbre Estratégica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicación de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y demás, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologías de producción.
CAPITULO IXPLANIFICACION DE OPERACIONES ANEXASPronósticos y Planificación de Operaciones AnexasPronósticosLas técnicas de pronósticos pueden dividirse en tres categorías generales:1. Calculo Subjetivo: comprende el uso de intuición y juicio para generar predicciones.2. Análisis de Serie de Tiempo: comprende el uso de promedios exponenciales prorrateados por peso para “suavizar” la serie – tiempo y pronosticar valores futuros.3. Modelos Econométricos: involucra el uso de regresión y correlación para establecer las relaciones de causa y efecto entre las variables.Análisis de Serie de TiempoUna serie de tiempo es un termino usado para describir un grupo de información de valores bidimensionales donde una de las dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura (Gráfico IX-1): Grafico IX.1
Las series de tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto especifico de tiempo (t), donde el intervalo entre observaciones es generalmente igual. Típicamente, una serie de tiempo consiste de cinco componentes:1. un promedio2. curso o dirección3. estacional4. cíclica5. casualidad o contingenciaEl análisis de una serie de tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar.Dejando St = el valor suavizado tiempo tYt = el valor real para el tiempo t = la constante suavizante, donde 0 1La ecuación fundamental se representa de la siguiente manera:St = Yt + (1 - ) St-1La suavización de segundo orden es utilizada para compensar el curso o dirección. Si dejamos queTt = valor suavizado del curso en el periodo t,
En consecuencia, Tt = (St – St – 1)+(1 - )Tt-1Donde = constante suavizante, 0 1
La fórmula siguiente es utilizada para pronosticar valores “Y” futuros:
Donde Ft+1 = el pronostico para Y en el periodo t+1, y (1-) es un ajuste hecho porque la serie suavizada sufre un “retraso” respecto a la serie actual por un factor que depende de .(En realidad, and determinan las cargas puestas sobre términos pasados en la serie de tiempo y el numero de términos que comprenden el promedio móvil.)La suavización exponencial también puede compensar las variaciones estaciónales y cíclicas utilizando una suavización de tercer orden. Métodos de razón – índice también son usados para ajustar los efectos de las variaciones estaciónales.Análisis de regresión y formas no exponenciales de promedios móviles también pueden ser utilizados en análisis de series de tiempo.Planificación de producción anexa es el proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas de utilización de recursos que se necesitan para satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input clave que entra en el proceso de planificación de producción anexa es un pronostico exacto sobre la demanda futura. Este proceso está gráficamente representado en la fig. IX-1.
Fig. IX.1 El Proceso de Planificación Anexa
El pronostico se transforma en el plan de requisitos de producción, el cual indica los requisitos de output por periodo sobre el horizonte de planificación. El programa de producción anexa es un plan detallado de los inputs de materiales que incluye los periodos proyectados de colocación de ordenes, y las cantidades ordenadas de materias primas y partes componentes.
CAPITULO XPROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIONProgramación de OperacionesUn programa (de producción) es un horario o itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y asignado instalaciones.En la mayoría de las situaciones de producción el interés es el de asignar actividades (o trabajos) a las instalaciones (máquinas). Los factores que merecen especial atención en la programación de producción son los siguientes:(1) El ciclo de ejecución de las actividades:a.- Estáticob.- Dinámico1. Cantidad)2. Contingencia
(2) El número y variedad de las instalaciones(3) Dirección del flujo de las tareas hacia las instalaciones:a.- Taller de flujob.- Taller de casualidad (oportunidad)c.- Taller mixto(4) Las reglas para determinar un índice de prioridad para la asignación de actividades.a.- Entra primero – se atiende primero (EPAP)b.- Tiempo más corto de procesamiento (TMCP)c.- Demora estática mínimad.- Fecha de entrega (compromiso) mas tempranae.- Otras reglas simples y complejas.(5) El criterio utilizado para la evaluación de horariosa.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de flujo de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible para programación.b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de entrega (o compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea mayor).c.- Porcentaje de terminación a tiempod.- Factores de utilización de las instalaciones y otros criterios.Por ejemplo (n/1 estático, caso determinístico) n: Se refiere al numero de tareas 1: Se refiere al numero de instalaciones. Estático: se refiere al modo de llegada (todas las tareas están inicialmente listas para ser programadas) Determinístico: se refiere al tiempo de procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una variable casual.Gráficas ilustrativas y mayores antecedentes sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos paginas siguientes.
Tarea Tiempo de Procesamiento Fecha de Entrega DemoraA 2 3 1B 6 10 4C 5 5 0D 7 9 2 20
Regla de Prioridad Horario(1) Tiempo más corto de procesamiento A, C, B, D(2) Demora Mínima C, A, D, B(3) Fecha de entrega A, C, D, B Minimización del tiempo total de procesamientoUn algoritmo para minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo; estática, caso determinístico)
PASOS PROCEDIMIENTO1 Enumere las tareas a ser ejecutadas con sus tiempos de procesamiento en cada instalación.2 Determine cuál es la tarea con el tiempo más corto de procesamiento en cualquiera instalación.3 Si este tiempo más corto de procesamiento está asociado con la primera instalación, programe la tarea en la primera posición disponible en la secuencia; si está asociada con la segunda instalación, programe la tarea en la última posición disponible en la secuencia.4 Elimine la tarea asignada de toda consideración. PROCEDA AL PASO 02
Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el centro.
CAPITULO XIPLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOControl de Inventario Las consideraciones primordiales en los sistemas de control de inventarios incluyen la determinación de lo siguiente:1. El grado de control que se debe usar (Análisis ABC)2. Cuánto se debe pedir3. Cuándo se deben hacer los pedidosLos sistemas de control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con su sistema de operaciones. Por ejemplo:1. Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una cantidad fija cuando la posición del inventario llega a un grado más bajo que el nivel o punto de la reorden, o2. Sistemas de períodos fijos: la posición del inventario se revisa periódicamente en ciertos puntos o momentos fijos y se hace un pedido para aumentar la posición del inventario a un nivel máximo establecido de antemano.A. Modelo de Cantidad Fija: (Caso determinístico)Se tiene que: $ = costo de compra (o producción directa) por unidad. S = costos fijos por pedido (o costo establecido) H = valores del inventario, costos de incidentales o de almacenaje por periodo unitario.a. cantidad monetaria (H)b. porcentaje del precio (HP)
R = requisitos en unidades para el uso periódicoQ = cantidad del pedidoP = promedio de producción por períodoL = tiempo anticipado o de preparación.Supuestos: los costos y los precios son constantes el promedio de uso es constante el tiempo de preparación es constante el resurtido o reaprovisionamiento es completo e instantáneo (en los pedidos)
Costo Total de Inventario por Período: CT = R$ + RS/Q + QH/2Cantidad optima del pedido:
Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la producción) entonces:
El punto de reorden puede ser computado fácilmente como:
R.P = R.L (más las acciones “sagety”, si existen)
Intervalo Optimo de Pedido:
dónde R/Q = N = 1/T
Caso de un item Múltiple Si más de un item está involucrado entonces:El costo total del inventario es =
por lo tanto Q* = Ri Hi
Q = Ri/N Tasa Diaria
CAPITULO XIICONTROL DE CALIDADEn el Capítulo VIII se expuso en detalle el concepto moderno de calidad desde el punto de vista de la contabilidad e ingeniería estratégica. En este capítulo se presentan los postulados básicos de una de las funciones y objetivos puntuales de la gerencia moderna, creación de nuevos valores de producción con costos estratégicamente incurridos, que garanticen rentabilidad, que generen productos de calidad y mantengan satisfechos a los clientes de la organización. La calidad es considerada un atributo multidimensional y por tal razón ha llegado a ocupar una de las funciones más relevantes dentro de cualquier organización que produzca bienes y / o servicios.Las siguientes se reconocen como cuatro formas prácticas de clasificar la calidad:1. el grado o rango2. la aptitud o adaptabilidad al uso3. la consistencia en características4. La reacción del mercado ante el producto o servicioControl Estadístico de la CalidadEs importante distinguir que la calidad está diseñada en un producto. No esta construida en el producto. En el control de calidad el énfasis primordial está en su consistencia con las especificaciones diseñadas. Es de reconocer que la empresa se debe a un mercado que espera adquirir un producto que sea idéntico al que la empresa promete El control estadístico de calidad puede dividirse en dos áreas principales:1.- El control del proceso: se toman muestras del output de un proceso. Estas muestras son evaluadas para determinar si el proceso está en efecto produciendo los productos conforme a los diseños especificados.2. - Aprobación de muestras: se toma una muestra de un grupo de ítems o “lote”. Se evalúa dicha muestra para determinar si el “lote concuerda o no con ciertas especificaciones. Generalmente la información de la muestra sirve como base para aceptar o rechazar el lote en su totalidad.Un gráfico de control es un mecanismo visual que sirve para amonestar la calidad del output de un proceso. Un típico gráfico de control está representado en la figura 10.1Gráficos de Procesos de Control: (Variables) Se necesitan dos gráficos de control para amonestar el proceso cuando existen variables (medidas reales de las dimensiones) de por medio. El grafico amonesta o advierte la mediana del proceso, y el grafico R amonesta la variación del proceso. Los limites de control para los graficos y R están computados de la siguiente forma:
Si y de la población son conocidos, entonces: UCL ( ) = + Z / o + Apues LCL ( ) = - Z / o - A UCL (R) = D2 pues R LCL(R) = D1
Donde n = al número de observaciones por muestra.
Si y de la población son desconocidos, compute: entonces UCL ( ) = + A2 pues LCL ( ) = - A2 ULC (R) = D4
pues R LCL (R) = D3
Control de Procesos: (cualidades o atributos) Cuando los atributos o cualidades; tales como, excelente, bueno, regular, malo, etc.) están involucrados, un proceso puede ser controlado con un gráfico-P o un grafico-C, dependiendo de las características del procedimiento de la aprobación de las muestras. Los gráficos-P se usan para regular los procesos cuando el control está basado en un porcentaje (o fracción) defectuoso.Para esta situación se utiliza la distribución binomial, y los limites de control son computados en la siguiente forma: donde: P = al porcentaje defectuoso = d/n n = al número de observacionesd = al número de defectos
Los gráficos-C se utilizan para controlar los procesos cuando el control está basado en el número de defectos por unidad. La “Distribución de Poisson” es aplicable en esta situación; y los limites de control son calculados de la siguiente forma:
Donde C= al promedio del número de defectos por unidad.
La aprobación de muestras hace uso extensivo de la distribución bionomial para calcular la probabilidad de cometer errores al juzgar los resultados estadísticos. Esta información se usa para desarrollar las curvas características de las operaciones que sirven para probar (y aprobar) planes. Un típico plan de prueba puede necesitar de un muestrario de 30 ítems del total de la población y a su vez indicar si la población total deberá o podrá ser aceptada o rechazada basándose en el numero de defectos que se encuentran en las muestras.Mercado, productividad y control de calidadLas lecciones de la contabilidad estratégica de costos, expuestas en el capítulo VIII, muestran las ventajas del control estratégico de la calidad. Su principal ventaja es que propicia la compatibilidad entre calidad y productividad. Esta situación no es posible con el sistema tradicional de control de calidad. La ventaja de del control estratégico de la calidad se deriva de: La persistencia de un sistema optimo adaptable, puesto que las condiciones cambian continuamente. Su adaptación a los problemas específicos de la calidad y productividad. Implementación de técnicas de mejoramiento de la calidad. Lograr que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminución de los desperdicios, repetición de trabajo tiempo.Los efectos de la calidad repercuten en el mercado. La empresa moderna, que utiliza procedimientos de gerencia estratégica de la calidad, normalmente opera con una enorme ventaja competitiva, alcanza mayores y mejores cuotas de mercado, y en consecuencia mayores volúmenes de ventas con niveles excelentes de rentabilidad. Finalmente, es necesario reconocer los aportes de la economía digital al de convertir la cadena de valores en red digital de valores, reducir los costos de almacenamiento y su tendencia a reducir (¿eliminar?) la intermediación. Esto, obviamente, será al mismo tiempo un gran alivio para las economías, tanto nacionales como internacionales, puesto que al reducirse las redes de intermediarios, al mismo tiempo serían mucho menores los efectos de la inflación. BIBLIOGRAFIAADAM, Jr. E. & EBERT, R. (1991). Administración de la producción y operaciones. Prentice Hall, México.AZQUETA, D. (1996) Valoración Económica de la calidad ambiental. McGraw Hill. España.BACA-URBINA, G. (1997). Evaluación de proyectos. McGraw Hill, México.(1999) Ingeniería Económica. McGraw Hill. México. BLOCH, A.(1991) Ley de Murphy I. Edit. Diana. México(1991) Ley de Murphy II. Edit. Diana. México(1991) Ley de Murphy III. Edit. Diana. MéxicoCHISNALL, P. (1996) La Esencia de la Investigación de Mercados.CLANCY, K & SHULMAN, S. (1994) Mitos del marketing que están matando a los negocios. McGraw Hill. México.COHAN, P. (2000) El negocio está en Internet. Prentice Hall. Mexico. DAVID, F. (1991) La gerencia estratégica. Edit. Legis. Colombia.DE GARMO, P & CANADA, J.(1980) Ingeniería económica. C.E.C.S.A. México.HAMERMESH, R. (1990) Planificación estratégica: o cómo se las arreglan los gerentes triunfadores. Edit. Limusa. México.HEBERT, J. (1976) Administración de Operaciones: Manual de estudios, Florida Internacional University. Miami, USA.HOFER & SCHENDEL (1985). Planificación estratégica: Conceptos analíticos. Edit. Norma. Colombia.ISHIKAWA, K (1993) ¿Qué es el control total de calidad?. Edit. Norma. Colombia.MANGANELLI & KLEIN (1996) Cómo hacer reingeniería. Edit. Norma. Colombia. MINTZBERG & QUINN (1993) El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana. México.MURADAS E, PILDAIN, R. & TRUJILLO V. (2001) Productividad y gerencia estratégica. Inédito. Universidad de Oriente, Venezuela.OUCHI, W. 1986. Teoría Z. Edit. Addison - Wesley Iberoamericana, USA.PEPPARD, J. & ROWLAND, P. (1995) Reingeniería en los procesos de negocios. Prentice Hall. México.PORTER, M. (1993). Estrategia competitiva. CECSA, México.SALLENAVE, J.P.(1997) Gerencia y planificación estratégica. Edit. Norma, Colombia.SAPAG & SAPAG (1989) Preparación y evaluación de proyectos. McGraw Hill, Colombia.SHANK, J. & GOVINDARAJAN, V.(1997) Gerencia estratégica de costos. Edit. Norma, Colombia.STEINER G. (1993) Lo que todo director debe saber. CECSA. México.SUTTON, C. J. (1983) Economía y estrategia. Edit. Limusa. MéxicoTAPSCOTT, D. (1997) Economía Digital. McGraw Hill, MéxicoTAWFIK, L & CHAUVEL, M. (1996) Administración de la producción. McGraw Hill, México.YERGIN, D. & STANISLAW, J.(1999) Pioneros y Líderes de la Globalización. Ediciones B., Argentina. VALDEZ, M.(1993) La gerencia efectiva. Edit. Planeta. Colombia.VARAS, J. I. (1999) Economía del Medio Ambiente. Alfa omega, S.A. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santafé de Bogotá, Colombia. WALTON, M. (1992) Cómo administrar con el Método Deming., Edit. Norma., Colombia.(1992) El Método Deming en la práctica. Edit. Norma, Colombia.ZOLTNERS, SINHA & MURPHY (1997). La firma obesa. McGraw Hill. México.
DATOS DEL AUTORRAFAEL BEAUFONDLUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta, VenezuelaDIRECCIÓN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana 68, Nº 62
rabemar@hotmail.com,
rabemar@cantv.netEDUCACIÓN: Doctor en Educación, especializaciones en finanzas, política pública, evaluación de programas y proyectos, administración y desarrollo del turismo. (EdD; The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude) especialización en prácticas comerciales injustas, Rochville University, 2003) Master en Administración de Negocios, especializaciones en finanzas, negocios internacionales y administración pública (MBA; Florida International University, USA, 1977). Licenciado en Administración Comercial (Universidad de Oriente, 1970).EXPERIENCIA: 35 años de trabajo profesional como investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario venezolano; Profesor Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (1991-1996). Director Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de Oriente. Núcleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador Núcleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta, Jefe de Departamento de Servicios Turísticos (1985-1986). Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO, Núcleo Nueva Esparta, (1989-1991)
