¿Por qué alguien te seguiría como líder?

En mis cursos y talleres de liderazgo le suelo preguntar a quienes participan cuales son los rasgos de los lideres que ellos han conocido.

Con frecuencia gente suele responder: «es una persona apasionada, entusiasmada y que ama lo que hace»; «es comprensiva, se detiene a escucharme y me toma en cuenta»; «confía en mis capacidades, se detiene a enseñarme y valora lo que puedo llegar a ser»; «es optimista, visionario y decidido, sabe lo que quiere y va tras ello»; «es una persona en la que se puede confiar»; «alguien que me hace sentir que soy importante y valioso». Basta con que haga esa pregunta para que estos atributos salgan como los más repetidos y valorados en un líder.

Dado que esto es así y eso es lo que hace un líder, ¡hemos dado con la receta y los componentes del liderazgo!... y ¿quién no quiere ser un Líder?; ¿quién no quiere tener gente que responda a las invitaciones que le hacemos?; ¿quién no quiere tener poder de influencia?; ¿quién no quiere obtener resultados extraordinarios y sabe que solo no puede?; ¿quién no necesita de otros para llegar lejos?

Partiendo que hemos dado con el menú que esas personas líderes nos han mostrado, podemos empezar a recorrer el camino. Si eso es lo que valoramos en ellos, ¿por qué no imitarlos? ¿por qué no empezar a ser y hacer lo que ellos son y hacen?. Además, por su valor, son atributos que podemos asumir no solo para edificar nuestro liderazgo, es que son atributos que podemos elegirlos como modelos de vida.

Te invito a transitar el camino del liderazgo, pero no torpe y apresuradamente, sino como quien practica una disciplina con pasión y dedicación, con la convicción de que lo que hace va a ponerlo más cerca de lo que realmente quiere. Ese es un buen semillero: la ruta del liderazgo lleva esa dirección. Es la mejor manera de obtener lo mejor de ti mismo y de los demás.

Para ello, es preciso que comiences respondiéndote lo siguiente: ¿Por qué alguien te seguiría como líder? ¿Cuáles de los atributos y valores comúnmente atribuidos al liderazgo están presentes en ti mismo? ¿Cuáles no? ¿Posees otros que no están en la lista y que podrían contribuir a la construcción de tu liderazgo? ¿Qué crees que te lo está impidiendo?

Insisto: aunque ya conozcamos el menú para ser líderes, nadie llega a ninguna parte si no lo decide primero. Nadie puede tomar esa decisión por nosotros. Afuera un mundo entero nos espera para ser transformado, sólo falta quienes se decidan a hacerlo: sólo falta quienes se decidan a convertirse en líderes.

Eduardo Martí

Antecedentes Normas ISO 9000

Para comprender, es de frecuente ayuda echar un vistazo a su historia, lo que era relevante e importante en la época en que se gesto la norma, esta ha cambiado con la evolución de los mercados y las organizaciones, la norma se ha convertido en una costumbre que es defendida con legitimidad por las instituciones que han crecido alrededor de ella, pero de cuestionable relevancia en los problemas cotidianos de desempeño administrativo y mejoramiento en los tiempos modernos. De igual forma para entender hay que retroceder aun hasta 1987 año en que la norma ISO 9000 fue introducida, su más temprano antecesor fue la norma de defensa industrial en uso durante la segunda Guerra Mundial, en su momento fue conocida como la serie AQAP (Allied Quality Assurance Publications). La norma fue introducida para resolver un problema de ese momento, asegurando que la normas documentadas e independientemente controladas eran de total aceptación.
Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimiento que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción. La respuesta de la industria fue delegar responsabilidades en sus proveedores, naturalmente habían distintos puntos de vista con respecto a que los elementos eran necesarios en un sistema de calidad total la implementaron y la evaluación de los distintos sistemas implicaba mayores recursos.
En el Reino Unido, el nacimiento de esta industria coincidió con una desmedida abundancia de inspectores del gobierno. Un proyecto del Departamento de Comercio e Industria brindaba asistencia a algunas firmas que buscaban el consejos y la asistencia, este nuevo ejercito de consultores sobre la calidad total. Los consultores adherían a la visión en la cual ISO 9000 se basaba originalmente que la prevención requiere planificación y la evidencia de esta planificación debería ser normas documentadas que puedan ser verificas independientemente. Es un método que controlaría los resultados de la producción si es aplicado correctamente.
Los estudios de un mercado globalizado impulsaron la creación de un Sistema Nacional de Norma, Calidad y Certificación, con la finalidad de lograr una nueva imagen para la calidad de los productos y servicios de conformidad con la consagrada significación de aptitud para el uso y la de añadir satisfacción de todas las necesidades y expectativas de las organizaciones.
La serie ISO 9000, fue publicada por la Organización Internacional de Estandarización (ISO) y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales.
ISO, "Internacional Organization for Estandarización", es un organismo mundial líder en normalización, el cual hizo posible la aprobación de los textos de las normas que conforman dicha serie.
ISO 9000 tuvo su origen en las normas de la Organización del Atlántico Norte (OTAN) quien las utilizo como instrumentos para evaluar a los proveedores de partes y motores para aviación, que a su vez tuvieron su origen en la norma de la Rolls Royce (años 30).
Luego fueron adoptadas por la British Standars Institution BSI (1978) bajo el número BSI 5750, las cuales a su vez fueron utilizadas como base para la discusión, a partir de 1982 del comité Nº CT176 de ISO y para que en 1987 se publicaran con la denominación actual de serie ISO 9000.
La Organización Internacional para la Normalización (ISO), tiene su sede en Ginebra y esta agrupada unas cien (100) instituciones publicadas y privadas (una por cada país), reconocidas como órganos de normalización de cada uno de los países. En el caso de Venezuela, el representante de la Norma ISO 9000 es COVENIN (Comisión Venezolana de Normas Industriales), en Colombia ICONTEC, en Perú INDECOPI, en Francia Afnor, en Inglaterra es la BSI.
ISO tiene por objeto, lograr la preparación de las normas, a través de trabajos en grupos o comités, los cuales están integrados por representantes de la reproducción.
Los Japoneses consideran que el aseguramiento de la calidad tal como lo contempla ISO, fue uno de los peldaños que la industria nipona debió reconocer para llegar al status de competitividad que ahora ostenta.
A nivel mundial se habían otorgado para finales de 1994 una 700.000 certificados ISO 9000 y a esta se han incorporado nuevas exigencias tales como normativas del premio Malcolm Baldrige y Deming de Japón.

Aportes de Phillip B. Crosby

Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que "hay que prevenir y no corregir".



Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo" y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

3. Programas originales.

Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad

.3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientizacion de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defecto.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.



4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

¿Qué son las normas ISO 9001:2000?

¿Qué son las normas ISO 9001:2000?
Existen más de 640.000 empresas en el mundo que cuentan con la certificación ISO 9001. ¿Qué saben ellas que usted no sepa?
Muchos oyen hablar de la ISO 9001 por primera vez sólo cuando un posible cliente se acerca a preguntar si la empresa cuenta con esta certificación. ¿Qué es exactamente la ISO 9001? ¿Qué significa esto para los resultados de una empresa? ¿Qué se debe hacer para obtener esta certificación? ¿Dónde comienza una empresa?
Este artículo trata sobre los elementos que se incluyen en la norma ISO 9001 y en las ventajas que tiene una empresa al conseguir la certificación.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente) tiene su oficina central en Ginebra, Suiza, y está formada por una red de institutos nacionales de estandarización en 156 países, con un miembro en cada país. El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento. Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
Misión: Diseñar, desarrollar, promover y mantener normas comunes a nivel mundial.
¿Qué es la norma ISO 9001?
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 640.000 empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de Registradores realiza una auditoría de las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas.

Las Normas ISO están Basadas en 8 principios que son
Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo: los lideres establecen unidad de propósito y orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a participar activamente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: el personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.
Enfoque de procesos: un resultado deseado se alcanza mas fácilmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Gestión enfocada en sistemas: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efectividad y eficiencia de una organización para lograr sus objetivos.
mejora continua: la mejora continua del desempeño general de la organización debería ser un objetivo permanente de esta.
Toma de decisiones basadas en hechos: las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos y de información.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación de beneficio mutuo incrementa la habilidad de ambos para crear valor.

La familia ISO


ISO 9001

Estructura Organizativa de la norma:
Las primeras 3 secciónes de la norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos. Esos identifican el ámbito, las definiciones y los términos para la norma.
Sección 1: Ámbito
Habla de la norma y del modo de aplicarla a las organizaciones.
Sección 2: Referencias normativas
Alude a otro documento que habría que utilizar junto con la norma ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de Calidad – Datos Fundamentales y Vocabulario.
Sección 3: Términos y Definiciones
Proporciona algunas nuevas definiciones.
Los requisitos de la norma se identifican en las secciones 4 a 8
Sección 4: Requisitos del sistema
Indica los requisitos útiles dentro del Sistema de Gestión de Calidad.
4.1 Requisitos Generales
La organización deberá establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad, y mejorar continuamente la eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma.
4.2 Requisitos de la documentación
Documente el sistema de calidad, incluyendo la política de calidad y los objetivos, el manual de calidad, los procedimientos y los registros. Incluya también la documentación necesaria para asegurar la eficacia en la planificación, el funcionamiento y el control de los procesos.
4.2.1 Datos generales
La documentación del Sistema de Gestión de Calidad debe incluir:
Una política de calidad documentada.
El manual de calidad
El manual de calidad, los procedimientos y el resto de la documentación funcionan conjuntamente y han sido diseñados cuidadosamente para:
identificar las metas y los objetivos de cada proceso
recolectar información
mejorar los procesos
emplear el sistema de administración de calidad.
Los procedimientos documentados
Los documentos identificados como necesarios para una eficaz planificación, operación y control de nuestros procesos.
Los registros de calidad.
Sección 5: La responsabilidad de la dirección
Indica los requisitos para la Dirección y su papel en el Sistema de Gestión de Calidad.
5.1 Compromiso de la Dirección
La Dirección General deberá suministrar pruebas para apoyar y desarrollar la implementación del Sistema de Gestión de Calidad y su mejora continua:
Comunicando a la empresa la importancia de satisfacer los requisitos de ley previstos por las normativas para los clientes. Estableciendo la política de calidad.Asegurando que estén establecidos los objetivos de calidad.Conduciendo revisiones de la Dirección.
5.2 Punto focal en el cliente
La Dirección General deberá asegurarse de que los requisitos del cliente hayan sido determinados y satisfechos para aumentar la satisfacción del cliente.
Identifica las necesidades presentes y futuras del cliente, por satisfacer sus requerimientos y por superar sus expectativas.
5.3 La política de calidad
Diseñe una política de calidad y asegúrese de que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y la mejora continua. Asegúrese de que provea una estructura para el desarrollo y la revisión de los objetivos de calidad. Comunique y explique la política de calidad a todo el personal (no memorice).
La Dirección General deberá asegurarse de que la política de calidad:
Sea adecuada al objetivo de la empresa.
Abarque un compromiso con el cumplimiento de los requisitos y la mejora constante del QMS.
Provea un cuadro para determinar y rever los objetivos de calidad.
Sea comunicada y comprendida por toda la empresa.
Sea revisada para asegurar una estabilidad continua.
5.4 La planificación
Establezca objetivos de calidad que sean mensurables a niveles funcionales de la organización. Planifique los procesos y recursos necesarios para el sistema de calidad y el logro de los objetivos. Mantenga la integridad del sistema de calidad cuando hay cambios planificados.
5.4.1 Objetivos de calidad
Los Objetivos de Calidad deben establecerse en los niveles y en las funciones correspondientes dentro de la organización.
Los objetivos de calidad deben ser mensurables y conformes a la política de calidad.
Los objetivos de calidad deben comprender aquellos necesarios para cumplir con los requisitos del producto.
Nota: recuerde que los cambios aportados al sistema de calidad deben incluir la planificación de la calidad para mantener la integridad del sistema. Un cambio en un objetivo es un cambio en el Sistema de Gestión de Calidad, y debe gestionarse según el proceso de planificación de calidad. La dirección debe actuar destinando recursos, cambiando de enfoque o cambiando de objetivo.
La Dirección General es responsable de verificar que estos objetivos sean determinados. Los objetivos abarcan los objetivos de calidad a nivel de empresa, los objetivos de calidad a nivel de departamento, los objetivos de calidad a nivel de producto y cualquier otro nivel o función para la que su organización exija que se establezcan objetivos.
5.5 La responsabilidad, la autoridad y la comunicación
Defina y comunique las responsabilidades y las autoridades dentro de la organización. Encargue a un Representante de la Dirección la gestión del sistema de calidad. Asegure la eficacia de la comunicación dentro de la organización.
5.5.1 Responsabilidades y Autoridades
La Dirección General deberá asegurarse de que las responsabilidades y las autoridades sean definidas y comunicadas.
5.6 Revisión de la Dirección

Reexamine periódicamente la adecuación y la eficacia del sistema de gestión de calidad, la necesidad de cambios y las oportunidades para mejorar. Suministre con el input (elementos de entrada) la información necesaria para determinar el progreso del sistema de gestión de calidad. Incluya en el output (elementos de salida) las acciones necesarias para mejorar el sistema de gestión de calidad, los productos y los recursos necesarios
5.6.1 Datos generales
La dirección general deberá revisar el QMS con intervalos programados para asegurar la idoneidad, la precisión y la eficacia continuas.
Esto incluye la evaluación de oportunidades de mejora y cambios, incluyendo la política de calidad y los objetivos de calidad. Será necesario guardar los datos de registro de tales revisiones.

5.6.2 Información para la revisión
La información de entradas para la revisión de la dirección deberán comprender:
Los resultados de las verificaciones de inspección
La retroalimentación por parte del cliente
El rendimiento del proceso y la conformidad del producto
El estado de las acciones correctivas y preventivas
Las acciones procedentes de reuniones anteriores
Las modificaciones programadas que podrían influir en el SAC
Las recomendaciones para la mejora
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión de la dirección deberán incluir las decisiones y las acciones relativas a:

• Mejoras del QMS y los procesos


• Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente


• Necesidades en términos de recursos.

Sección 6: Gestión de recursos
Indica los requisitos para los recursos, incluyendo el personal, la capacitación, el ambiente de trabajo y las instalaciones.
6.1 La gestión de recursos
Determine y proporcione los recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de calidad y para mejorar la satisfacción del cliente.

La empresa deberá determinar y suministrar los recursos necesarios para:
Implementar el SAC y mejorar constantemente la eficacia; esto significa que usted o una persona (o varias) por usted designada(s) deberá(n) no sólo desarrollar el SAC sino también trabajar periódicamente en el sistema para mejorarlo.
Un sistema que permanece inmóvil no es suficientemente válido.
Mejorar la satisfacción del cliente cumpliendo con los requisitos.
6.2 Recursos humanos
Determine la competencia necesaria del personal responsable de la calidad del producto. Proporcione la capacitación necesaria para asegurarse de que el personal tenga la debida competencia, habilidad y experiencia. Evalúe la eficacia de la capacitación. Asegúrese de que el personal sea consciente de la importancia de su papel en el logro de los objetivos de calidad. Mantenga los registros necesarios.
6.2.2 Competencia, conciencia y capacitación
La empresa deberá:
Determinar la competencia necesaria para el personal
Suministrar una capacitación que haga posible la satisfacción de estas necesidades
Evaluar la eficacia de la capacitación
Asegurarse de que el personal tome conciencia de la importancia de sus propias actividades y de cómo contribuye a los objetivos de calidad
Mantener los datos de registro en apoyo de lo dicho anteriormente
6.3 La infraestructura
Suministre y mantenga las infraestructuras necesarias para asegurar la integridad del producto.
La empresa deberá determinar, suministrar y mantener las infraestructuras necesarias para lograr la conformidad a los requisitos de producto, incluyendo:
Edificios, espacio de trabajo e instalaciones
Equipos de proceso, hardware y software
Servicios de soporte, como transporte o comunicaciones
Esto es bastante evidente y en parte surgirá de su planificación de empresa.
6.4 El ambiente de trabajo
La empresa determinará y gestionará el ambiente de trabajo para lograr la conformidad a los requisitos del producto.
No hacen falta pruebas documentales, pero cuanto mayor es la empresa, más importancia adquiere este plano y más estricto será su organismo de certificación.
Sección 7: La realización del producto
Indica los requisitos para la producción del producto o el servicio, incluyendo la proyección, los procesos relativos al cliente, el diseño, el abastecimiento y el control de proceso.
7.1 La planificación de la realización del producto
Documente y planifique los procesos para la realización del producto y las tareas de verificación del producto.
7.1 Planificación de la Realización del Producto
Esto requiere que su organización programe y desarrolle los procesos necesarios para realizar (hacer/generar) el producto de acuerdo con el SAC. Al hacerlo, deberá determinar, si corresponde:
Los objetivos y los requisitos de calidad (y en lo posible los del cliente) para cada producto
La necesidad de determinar procesos, documentos en apoyo de estos procesos (deberá siempre utilizar formularios de algún tipo, ya sea de papel o electrónicos, pero aquí no hay requisitos de procedimientos documentados), y la necesidad de suministrar recursos adecuados para satisfacer estos requisitos
La verificación, la validación, la monitorización, la inspección y las actividades de prueba específicas del producto, y los criterios de aceptación del producto (control final antes de la entrega al cliente)
Los registros para suministrar la prueba de que lo dicho anteriormente se ha realizado de la manera descrita por el SAC
7.2 Procesos relativos al cliente
Determine los requisitos del producto incluyendo los requisitos de los clientes y aquellos inherentes al supuesto uso del producto. Reexamine los requisitos antes de aceptar el pedido y resuelva cualquier diferencia o ambigüedad. Verifique la capacidad de cumplir con los requisitos del producto y del cliente. Asegúrese de que los cambios de los requisitos del producto y del cliente sean reexaminados y comunicados al personal, y la debida documentación sea modificada. Defina e implemente la comunicación necesaria con el cliente.
Determine los requisitos del cliente incluyendo:
Actividad de entrega y post-entrega
Requisitos de producto no especificados por el cliente pero necesarios para el uso especificado
Normas de ley
7.3 Diseño y desarrollo
Planifique el diseño y el desarrollo de las actividades, defina y organice la gestión de las interacciones y asigne responsabilidades y autoridades.
Determine, documente y reexamine los requisitos de input (elementos de entrada). Asegúrese de que la forma del output (elementos de salida) garantice la verificación contra los requisitos pedidos, incluyendo la información necesaria para la realización del producto y su verificación.
Reexamine y autorice los elementos de salida antes del suministro. Efectúe en oportunas fases el reexamen del diseño. Verifique si los elementos de salida cumplen con los requisitos pedidos. Valide el diseño para asegurarse de que el producto final sea capaz de cumplir con los requisitos exigidos para el uso interno. Identifique y documente los cambios de diseño, y reexamine, verifique y valide los cambios antes de la implementación.
7.3.1 Planificación
Su organización deberá planificar:
Las fases de desarrollo
Toda revisión, verificación o convalidación que pueda ser adecuada para cada fase
Las responsabilidades de diseño y desarrollo y la manera de gestionar las respectivas interfaces
7.3.2 Datos preliminares de diseño y desarrollo:
Éstos serán registrados y mantenidos, y podrán incluir:
Especificaciones funcionales y de rendimiento
Requisitos de ley y normativas
Proyectos anteriores
Otros requisitos
7.3.3 Resultados
Éstos deben suministrase de modo tal que permitan una verificación con respecto a los objetivos, por lo que deberán:
Satisfacer los requisitos previstos por los datos preliminares
Suministrar información para otras actividades relativas al post-desarrollo
Contener criterios de aceptación del producto
Especificar características para el uso adecuado y seguro
7.3.4 Revisión
La revisión se desarrolla según la planificación para determinar si el diseño satisface los requisitos, identificar cualquier problema percibido y proponer acciones de rectificación.
Será necesario mantener registros.
7.3.5 Verificación
Será necesario mantener registros.
Ésta debería realizarse para asegurarse de que el diseño y el desarrollo cumplan con los requisitos de los datos preliminares.
7.3.6 Validación
Será necesario mantener registros.
Debería estar en línea con la aceptación según la Planificación indicada anteriormente, y si resulta práctico, debería completarse antes de la entrega o implementación.
7.3.7 Control de cambios
Será necesario mantener un registro de los cambios.
Se deberán revisar, verificar y convalidar según las necesidades. La revisión documentada deberá abarcar el efecto de los cambios en las partes esenciales y en el producto entregado.
Aquí no hay verdaderas modificaciones; se trata del párrafo 4.4 de 1994: Diseño. El único cambio consiste en el hecho de que el procedimiento en sí no requiere ser documentado. Todo el resto sí.
7.4 Compras
7.4.1 Control de Compras: controle los Procesos de Compra
El control depende del tipo de producto o servicio o de su impacto en la calidad.
Los sub-proveedores se llaman "proveedores".
El proveedor aprobado no se cita en los requisitos.
Su organización debe asegurarse de que el producto o servicio comprado sea conforme a los requisitos. Los controles dependen del efecto del producto o servicio comprado en el producto final.
La empresa deberá elegir los proveedores basándose en su capacidad de suministrar en base a los requisitos. Será necesario establecer los criterios de selección, validación y reevaluación y mantener registros adecuados.
7.4.2 Información sobre las Compras
Deberá describir, si corresponde:
Los requisitos de aprobación de productos, procedimientos, procesos y equipos
Las calificaciones del personal
Los requisitos relativos al Sistema de Gestión de Calidad
7.4.3 Verificación del producto comprado
Verificación del producto comprado:
Deberá tener un proceso para verificar la conformidad del producto comprado
Si corresponde, los documentos de compra deberán incluir información sobre la verificación efectuada por el proveedor
7.5 Producción y Suministro de Servicios

7.5.1 Control de procesos
Su organización debe desarrollar una producción y un servicio en condiciones controladas, incluyendo, si corresponde:
Planificación y desarrollo de los procesos en condiciones controladas.
Son ejemplos de condiciones controladas:
Documentación de las características del producto
Instrucciones de trabajo
Equipos adecuados
Uso de dispositivos de monitorización y medición
Actividad de suministro, entrega y post-entrega
7.5.2 Validación de procesos
La validación de procesos para productos y servicios se realiza de la siguiente manera:
La validación del proceso es necesaria para los procesos especiales. Se mantienen en vigencia todos los requisitos de 1994. Se ha añadido un requisito para la definición de las condiciones y criterios de revalidación.
Su organización debe validar todo aquel proceso cuyo resultado no pueda verificarse con una monitorización o medición, así como los problemas resultantes sólo después de la entrega. La validación deberá demostrar la capacidad de estos procesos de lograr los resultados previstos utilizando:
Los criterios definidos para la revisión y la aprobación de procesos
La aprobación de los equipos y la calificación del personal
El uso de una metodología específica
Los requisitos para el registro
La revalidación
7.5.3 Identificación y trazabilidad
Donde sea apropiado, se debe identificar el producto por medios adecuados a lo largo de la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto en relación a los requisitos de monitoreo y medición.
7.5.4 Propiedad del Cliente
Se debe cuidar la propiedad del cliente mientras este bajo control de la organización o este siendo usada por esta.
Cuando cualquier propiedad del cliente se pierda, dañe o se encuentre inadecuada para el uso, se debe informar al cliente y mantener los registros correspondientes.
7.5.5 Preservación del Producto
La organización debe disponer de procesos adecuados para mantener la conformidad del producto y partes del mismo.
7.6 Control de los Dispositivos de Monitoreo y Medición
Verifique si el proceso de monitoreo y medición previsto en el párrafo 7.1 se lleva a cabo de manera tal que da resultados válidos.
Sección 8: Medida, análisis y mejora
Indica los requisitos para el monitoreo de los procesos y su mejora.
8.1 Datos generales
Planifique e implemente los procesos de monitoreo, medición, análisis y mejora necesarios:
Para demostrar la conformidad del producto
Para asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad
Para mejorar constantemente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.
8.2 Monitoreo y Medición

8.2.1 Satisfacción del cliente
Monitoriar la información para averiguar la percepcion del cliente respecto a si se han cumplido sus requisitos. Utilice esta información para mejorar la satisfacción del cliente.
8.2.2 Verificaciones de inspección internas
Verificación de inspección interna:
Los requisitos de las verificaciones de inspección internas son muy similares a los establecidos por la norma de 1994.Los revisores son responsables de verificar la efectiva implementación del sistema de calidadSerá la dirección, y no los revisores, quien determinará la eficacia global del SAC
8.2.3 Monitorización y Medición de los Procesos
Monitorización y Medición de los Procesos:
La organización debe medir y monitorizar sus procesos QMS.
Demostrar la habilidad del proceso para obtener los resultados planificados.
Emprender las acciones correctivas necesarias.
Estos métodos (si corresponde) deberán demostrar la capacidad de los procesos para obtener los resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar que se han emprendido acciones correctivas para asegurar la conformidad; ver párrafo 8.1
8.2.4 Monitorización y Medición del Producto
Monitorización y Medición de los Procesos:
La organización debe medir y monitorizar sus procesos QMS. Demostrar la habilidad del proceso para obtener los resultados planificados.Emprender las acciones correctivas necesarias.
Estos métodos (si corresponde) deberán demostrar la capacidad de los procesos para obtener los resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar que se han emprendido acciones correctivas para asegurar la conformidad; ver párrafo 8.1
8.3 Control de los Productos no Conformes
Su organización deberá asegurarse de que cada producto no conforme a los requisitos sea identificado y controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las responsabilidades deben definirse en un procedimiento documentado.
La empresa gestionará el producto no conforme de una o varias de las siguientes maneras:
Acción para eliminar la no conformidad
Autorización de su uso por derogación de parte de la relativa autoridad y, si corresponde, del cliente
Acción para impedir el uso inadecuado desde el origen.
8.4 Análisis de los Datos
Su organización deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de calidad y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante.
El análisis deberá suministrar información sobre:
Satisfacción del cliente
Conformidad a los requisitos del producto
Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas las oportunidades de acciones preventivas
Proveedores
8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua
Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la Dirección.
8.5.2 Acción Correctiva
La empresa deberá eliminar la causa de las no conformidades para impedir que el problema se repita.
Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:
Rever las no conformidades
Determinar las causas de no conformidad
Evaluar la necesidad de acciones para impedir que el problema se repita
Determinar e implementar las acciones necesarias
Registrar los resultados de las acciones emprendidas
Rever las acciones correctivas emprendidas
8.5.3 Acción Preventiva
Su organización deberá determinar las acciones adecuadas para eliminar las no conformidades potenciales e impedir que se verifiquen.
Esto significa que cuando planifique un nuevo producto o servicio, deberá pensar en posibles errores y hacerlo "a prueba de error", para que no se produzcan. Esto resulta adecuado frente a problemas potenciales. Deberá establecerse un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidad
Determinar e implementar la acción necesaria
Registrar la acción tomada.
Revisar la acción preventiva tomada.

Calidad Total

La Calidad Total es el estado mas evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa de la Gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un Sistema de Gestión Empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y Satisfacción del Cliente, que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la Involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización esta involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Evolución Histórica del Concepto de Calidad

A lo largo de la historia el término Calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto a su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenia de la calidad y cuales eran los objetivos a perseguir.
Esta evolución nos ayuda a comprender de donde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la sociedad, y como poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La Calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que depende la mayor parte de las organizaciones, no solo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
A lo largo de los años se ha ido ampliando objetivos y variando la orientación (figura 1.1). Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección a convertirse en unos de los pilares de la estrategia global de la empresa. En sus orígenes la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los productos defectuosos, lo que representaba un primer coste, y después de recuperar de alguna forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. La calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspección o calidad.
Posteriormente se comienza a aplicar técnicas estadísticas de muestreo para verificar y controlar los productos de salida. Suponía un avance en la inspección de todos los productos de salida.
Podemos decir que sufre una evolución importante, pasando de la simple idea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar que este de lugar a productos defectuosos.
Con la Gestión de Calidad Total, la calidad sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos de la empresa, involucrando a todos los recursos humanos liderados por la alta dirección y aplicándose desde la planificación y diseño de productos y servicios, dando lugar a una nueva filosofía de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja de representar un coste y se convierte en un modo de gestión que permite la reducción de costos y el aumento de beneficios.
Figura 1.1
Consecuentemente, se pueden establecer cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad, cuyas características principales se reducen en la tabla 1.1.
Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, después de la fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los márgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Se cedieran al mercado aquellos en perfectas condiciones. La inspección empleada como único instrumento de calidad instrumento de calidad genera un nivel bajo, pero supone coste elevado, lo que ocurría en la etapa en que este era el único instrumento para obtener la calidad exigida.
Control del Producto: La aplicación de los conceptos estadísticos para el control y verificación de los productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control emplea técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Aunque supone una reducción de las tareas de inspección, no deja de ser un simple control de los productos de forma estadística. Los defectos siguen existiendo y de lo único que se trata es de detectarlos antes de que lleguen a los consumidores, mediante una verificación de las muestras seleccionadas. La calidad obtenida en la etapa en que no se utilizaban otros instrumentos seguía siendo costosa, para un nivel bajo, al menos con relación al total del volumen producido.
Control del Proceso: El paso del control del producto al control ejercido sobre el proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un coste aceptable. En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla únicamente al final del proceso, sino que este se vera sometido a un control a lo largo de dicha cadena de producción para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de la misma. De esta forma, la calidad pasa a ser una característica del producto: no solo cumple las especificaciones, sino que además satisface las expectativas de los clientes. La calidad, en esta etapa, no solo es competencia del departamento de calidad, sino que además participan otros departamentos como producción, I+D, compras y marketing. Precisa incluso la implicación de los proveedores. Los procesos de inspección y control de salida se reducen considerablemente debido a que la calidad se planifica desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos.
Gestión de la Calidad Total: La calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos. No se considera solo como una característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en "Calidad Total" que abarca no solo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la organización, etc. En definitiva, se convierte en un concepto que engloba a toda empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la empresa, incluyendo a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental. Bajo este entorno, surge la Gestión de la Calidad Total como una nueva revolución o filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes.




El Proceso de Mejora Continua
La mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

• Verificar la misión.



• Diagnosticar la causa raíz.



• Solucionar la causa raíz.



• Mantener los resultados.

La satisfacción del cliente

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no solo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de la empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado evolucionar, dando pie a la mejora continua con el mayor grado de satisfacción al cliente que una empresa esta en capacidad de ofrecer podemos decir, que la Calidad Total esta directamente relacionada con la Satisfacción del Cliente a través de la Mejora Continua, por lo que a mayor satisfacción del mismo el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. Un ejemplo a lo anteriormente expuesto se presenta a continuación, como resultado de los análisis y estudios de uno de los Gurus de la Calidad (Deming):
El Ciclo de Deming
El ciclo de Deming o ciclo de mejora (figura 1.2) actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Está constituido básicamente por cuatro actividades: Planificar, realizar, comprobar y actuar; que forman un ciclo que se repite de forma continua. También es conocido como ciclo PDCA, siglas en ingles de Plan, Do, Check, Act.


Figura 1.2


Cada una de estas cuatro fases, las básicas de Deming, están constituidas a su vez por varias sub etapas:

Planificar:

• Seleccionar la oportunidad de mejora.



• Registrar la situación de partida.



• Estudiar y elegir las acciones correctivas mas adecuadas.



• Observar (a nivel de ensayo o simulacro) el resultado.

Realizar: Llevar a cabo la acción correctora aprobada.
Comprobar: Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados volver a la etapa 1.
Actuar:
Confirmar y normalizar la acción de mejora.
Emprender una nueva mejora (o abandonar).
Finalmente podemos decir que la Calidad Total es una alusión a la Mejora Continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de Satisfacción al Cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se esta en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.
Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del oído de manera especifica, en el momento en que se instala una línea telefónica fija que permite satisfacer esa necesidad en especifico, se esta dando un servicio de calidad total.
Después surgirá la exigencia del cliente de que esa línea telefónica sea móvil, y será en el momento en que se adquiera un teléfono celular, cuando se este satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad.
Es decir, la Calidad Total está directamente relacionada con la satisfacción del cliente mejorando continuamente y de acuerdo a esa interacción entre ambos (Proveedor – Cliente), así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

Resumen General de Benchmarking.

Resumen General de Benchmarking.

Reseña histórica.
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Definición de Benchmarking.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Adicionalmente existen dos proverbios que explican el significado del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas" y el segundo se originó en Japón y proviene de la palabra Dantotuzu que significa "luchar por ser el mejor de los mejores".
Tipos de Benchmarking.
Benchmarking Interno.
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá "las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización". En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.
Benchmarking competitivo.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
Benchmarking funcional.
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking.
Áreas que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking.
Productos y Servicios.
Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo.
Se define cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la distribución, etc.
Funciones de Apoyo.
Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción.
Desempeño Organizacional.
Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.
Estrategia.
Se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación.
Etapas de Benchmarking.
Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.
Formar un equipo de benchmarking.
Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.
Identificar a los socios del benchmarking.
La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

Recopilar y analizar la información de benchmarking.
Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.
Actuar.
Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.
Ventajas de Benchmarking.
􀂃 Es aplicable a cualquier proceso.
􀂃 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
􀂃 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
􀂃 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
􀂃 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
􀂃 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
􀂃 Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
􀂃 Nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición.
Desventajas de Benchmarking.
􀂃 Alto costo
􀂃 Se requiere recurso humano capacitado
􀂃 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
􀂃 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

Factores críticos para el éxito de Benchmarking.
􀂃 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
􀂃 Benchmarking no es una panacea o un programa.
􀂃 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
􀂃 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
􀂃 Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.
􀂃 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.
􀂃 Es un nuevo enfoque administrativo.
􀂃 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.
Conclusiones de Benchmarking.
􀂃 Benchmarking es investigación seria y ordenada.
􀂃 Benchmarking no son simples averiguaciones.
􀂃 Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
􀂃 Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad.
􀂃 Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
􀂃 Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
􀂃 Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
􀂃 Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos.
􀂃 Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
􀂃 Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.
􀂃 Benchmarking es para mejorarlo todo, cualquier actividad de la empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
􀂃 Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también.

Aportes de Joseph M. Juran

Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos.Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
Joseph Juran se unió a Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de métodos estadísticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabajo como ingeniero industrial corporativo, y en 1951 se ocupo de la mayor parte de la redacción y publicación de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad mas completo que existen, ha sido revisado varias veces y continua siendo un libro de consulta popular.
Al igual que Deming, Juran enseño principios de calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor importante en su reorganización de la calidad.
Juran definía a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfacción del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacción del cliente", lo que se resume como "adecualidad para el uso". Esta definición puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo.
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogía de la calidad; (1) planeación de la calidad: el proceso de preparación para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el proceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente.
La planeación de la calidad empieza con la identificación de los clientes, tanto externos como internos, la determinación de sus necesidades y el desarrollo de características del producto que respondan a estas necesidades.
A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de la mejora, identificar proyectos específicos para la mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como "adecuación al uso"; su "trilogía de la calidad", consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de "autocontrol" y la "secuencia universal de mejoramiento".Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario.El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.

La trilogía de la calidad.
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.